El estigma de pedir o ser asignado a un entrenador ejecutivo está desapareciendo rápidamente. El crecimiento de la industria nos lo dice. Solo en los EE. UU., el año pasado se gastaron $ 1 mil millones en coaches de negocios, personales y de relaciones, según IbisWorld, un aumento de aproximadamente un 20% en comparación con los cinco años anteriores. Y la cantidad de coaches de negocios en todo el mundo ha aumentado más del 60% desde 2007, según una asociación de coaching.
Pero mientras que los coaches ejecutivos han mejorado el desempeño de muchos gerentes que ya son buenos y han lijado las limitaciones de muchos menos efectivos, no son una cura milagrosa. De hecho, hemos visto a muchas compañías gastar sumas considerables asignando coaches a gerentes que simplemente no están preparados para ser entrenados, sin importar cuán efectivos sean los coaches.
Entonces, ¿cómo los que controlan los fondos de coaching (RR.HH., gerentes de talento y otros compradores) evitan tirar el dinero a los ejecutivos que no se pueden poner en contacto?
Teniendo en cuenta que el compromiso de un año con un entrenador ejecutivo superior puede costar más de $ 100,000, es una pregunta importante.
Desde casi 35 años de coaching a cientos de ejecutivos, nuestra firma ha notado un patrón de señales de alerta que indican cuándo se desperdiciará una inversión en coaching. Aquí hay cuatro cosas a tener en cuenta:
1. LIDER INCONSISTENTE: Culpan a los factores externos por sus problemas.
Cuando las cosas van mal, ¿esta persona siempre tiene una excusa? Tal vez señalan la calidad de su equipo, la falta de recursos o incluso su jefe.
Cuando los líderes discuten sobre la validez de sus razones para ofrecer coaching, u ofrecen excusas o defensas por los malos resultados, puede ser una señal de que carecen de autoconciencia. Antes de que cualquier entrenamiento pueda ser efectivo, deben despertar a las formas en que sus acciones afectan a los demás.
Un director ejecutivo con el que trabajamos era conocido por sus cambios inteligentes en una gran compañía de medios. Pero él estaba luchando para llevarse bien con su equipo ejecutivo. Finalmente, varios directores de la junta sugirieron que debería buscar un entrenador. Después de varias sesiones, él había compartido poca información sobre sí mismo, y no estábamos más cerca de descubrir la raíz del problema. Con preocupación, sugerimos que nos permitieran observar la próxima reunión del equipo ejecutivo.
De repente, todo estaba claro. Nos quedamos impactados por la manera cómo él controlaba la conversación en la sala. Simplemente habló sobre otras personas con un volumen de palabras que era insondable. Cuando salió de la habitación para atender una llamada, los miembros de su equipo estallaron de frustración. Era obvio que este CEO estaba completamente fuera de contacto, algo que se hizo aún más evidente más adelante, cuando nos pidió que le dijéramos a la junta lo positivo que estaba respondiendo al coaching.
Los líderes de este tipo a menudo ignoran las críticas si no coinciden con su visión de sí mismos, y es fácil ignorar estos comentarios si están enterrados en una revisión de desempeño o se mencionan brevemente en una conversación más amplia. Llevar a cabo una revisión de 360 grados sin prejuicios y justos podría ayudarlos a ver la realidad de su situación. Hasta que no puedan ver lo que otros ven y por qué es importante, no examinarán su comportamiento y el entrenamiento será inútil.
2. LIDER DEMASIADO OCUPADO: No puedes entrar en su calendario.
Algunos líderes dicen ser receptivos al coaching pero simplemente no pueden encontrar el tiempo. Pueden cancelar sesiones en el último minuto, reprogramar constantemente o, cuando aparecen, distraerse visiblemente. Carecen de espacio para entrenar tanto en su calendario como en su mente.
A diferencia del líder inconsciente, el líder demasiado ocupado es a menudo bastante agradable. Se disculparán por ser difíciles de precisar, y serán muy directos sobre lo ocupados que están. No se sorprenda si se sienten halagados de que se les ofrezca entrenamiento. Pero el coaching no puede estar abarrotado en el calendario de un líder que usa su trabajo como una insignia de honor. Su incapacidad para establecer prioridades es una señal de que necesitan coaching, pero su falta de voluntad para hacer espacio para ello sugiere que no serán una buena inversión de coaching.
Un ingeniero brillante que conocemos había sido promovido tres veces en cuatro años, y cuando tenía casi 30 años era presidente de grupo en una empresa manufacturera de los Estados Unidos. Diligente, humilde e inteligente, podía mantener una habitación hechizada con solo un marcador y una pizarra, mientras encontraba soluciones a problemas altamente técnicos. Sin embargo, como era un adepto en los aspectos técnicos de su trabajo, ahora tenía 20 personas que le informaban a quién no tenía idea de cómo manejar.
Después de tres meses de entrenamiento, sus superiores pudieron ver que no iba a ninguna parte. El ejecutivo a menudo reprogramaba sus sesiones y le decía a su entrenador que no tenía tiempo. Creía que no podía apartar el tiempo para superarse. Eso lo hizo inalcanzable.
Los gerentes de recursos humanos deben hacer algunas pruebas de realidad para asegurarse de que el líder demasiado ocupado está dispuesto a dejar espacio para el entrenamiento. Para beneficiarse del entrenamiento, los líderes demasiado ocupados deben hacer que el espacio esté completamente presente, tanto durante las sesiones de entrenamiento como después, haciendo el difícil trabajo de desarrollar nuevas mentalidades, habilidades y hábitos.
Pregunte a esta persona qué tareas o responsabilidades estaría dispuesta a renunciar o delegar, aunque sea temporalmente, para tener tiempo para entrenamiento. Si luchan por pensar en alguna, dales un ultimátum suave pero firme como parte de una conversación sobre planificación de la carrera: que se hayan estancado en la empresa y no pasarán al siguiente nivel hasta que tengan tiempo para el desarrollo personal.
3. LIDER DE SOLUCIÓN RÁPIDA: Se centran demasiado en consejos y tácticas.
Algunos líderes aceptan con entusiasmo el coaching, pero luego evitan las preguntas más profundas que se requieren para una transformación significativa. Están dispuestos a modificar los comportamientos, pero no las creencias. Ven el coaching como un medicamento que, si se toma regularmente, los ayudará a salir adelante.
El líder de solución rápida se frustra cuando su entrenador hace preguntas que requieren una auto-reflexión. Quieren respuestas, no preguntas. «Tú eres el experto, tu me dirás», responderán a las preguntas del entrenador, o «¿Qué pasaría si hiciera esto?”. Todo vuelve a las tácticas. (Una señal de advertencia relacionada es si un líder pregunta qué tan rápido puede terminarse el entrenamiento, especialmente si exigen que se comprima el ciclo).
Aunque los entrenadores a veces ofrecen sugerencias, su verdadero trabajo es ayudar a los ejecutivos a descubrir los supuestos que impulsan su comportamiento. Solo así puede un entrenador ayudarles a desafiar las creencias autolimitadas que bloquean su desarrollo. Sin embargo, el líder de soluciones rápidas tiene poco interés en este proceso.
Un director ejecutivo con el que trabajamos dirigía una empresa familiar que recientemente se había vendido a una gran empresa. Un líder de la nueva empresa matriz (a quien él mismo se había beneficiado del coaching) le dijo que el coaching lo ayudaría a hacer la transición. El CEO aceptó gustoso, queriendo ser visto como un compañero.
Sin embargo, no pasó mucho tiempo en la primera sesión de coaching en la que demostró que todo su enfoque estaba en «hacer lo que otras personas exitosas hicieron». El coach trabajó incansablemente para cambiar la conversación hacia el propósito y los objetivos del CEO. Cada vez, sin embargo, cambió la discusión a los «secretos del éxito» de otros líderes de la organización que quería emular. En última instancia, lo dejaron pasar por un papel permanente en el equipo de liderazgo de la empresa matriz y abandonó la organización.
Para hacer que este tipo de líder esté abierto a la autorreflexión, recuérdeles todas las otras veces en que se comprometieron a cambiar pero no tuvieron éxito. Entonces podrían darse cuenta de que necesitan trabajar en algo más que cambiar su plan de juego. O bien, introdúzcalos en una conversación de tutoría preliminar con uno de los líderes que admiran. Dígale al mentor que comparta su experiencia de luchar para desarrollarse.
4. LIDER INSEGURO: Se demoran en comenzar con un entrenador para «investigar más» o «encontrar a la persona adecuada».
Para estar seguro, es importante tener un buen rapport entre un líder y su entrenador. Pero un rechazo continuo de entrenadores calificados debería darte una pausa. Una bandera roja relacionada es si la persona está actuando confundida y pregunta repetidamente por qué se ha sugerido el entrenamiento. Suponiendo que haya explicado claramente por qué es necesario el entrenamiento, esto podría ser un mecanismo de defensa y una señal de que la persona no está preparada para enfrentar sus deficiencias. Suele provenir de la inseguridad.
Ser entrenado puede ser desalentador, y no todos están listos para hacerlo. Recordamos a un médico líder que fue contratado para cambiar una unidad de negocios de un gran centro médico. Cuando su personal lo desafió, se emocionó. Cuando su jefe le dijo que necesitaba un entrenador que lo ayudara a controlar sus emociones, se sintió herido y le preguntó enojado «¿Por qué?», fallando de nuevo para controlar sus emociones. Estaba demasiado lleno de miedos ocultos para que el entrenamiento fuera útil. Su jefe eventualmente lo reasignó, y finalmente se fue de la organización.
Replantee el coaching como una inversión que la organización está haciendo en su desarrollo en lugar de una solución personal. Dígales que su empresa proporciona este recurso para que personas de alto potencial y alto rendimiento puedan acelerar su éxito. Si este líder puede ver el coaching como algo positivo para ayudarlos a alcanzar sus metas, puede que se entusiasme con el proceso.
Cuando mantener al candidato sin coaching no es posible.
Después de escucharnos decir que cierto líder no es un buen candidato para el coaching, un ejecutivo que nos trajo a menudo dirá una variante de esto: «Bueno, debe ser entrenado». No podemos dejar que continúe manejando a los demás como lo ha hecho, pero tampoco podemos despedirlo fácilmente porque necesitamos sus habilidades de manera grave «.
Imponer el entrenamiento a alguien que simplemente no puede manejar eso en este momento no va a ayudar a nadie Las empresas están mejor dirigiendo las inversiones de desarrollo de su gente a otros lugares: la capacitación en habilidades o los programas académicos suelen ser mejores opciones.
Invierta su presupuesto de coaching en personas que han mostrado la voluntad y la capacidad de cambiar, y obtendrá un mejor rendimiento de su inversión.
fuente : Harvard Business Review