Coaching, Productividad
Establezca una cultura de aprendizaje para su equipo a distancia.
Trabajar a distancia en medio de una crisis hace que sea más difícil que nunca centrarse en el desarrollo de su equipo. Pero el aprendizaje no tiene por qué detenerse en este nuevo entorno; sólo hay que encontrar formas de adaptarse.
Por ejemplo, puede ser más práctico utilizar técnicas de microaprendizaje para ayudar a la gente a digerir más fácilmente la nueva información. Céntrese en compartir lecciones breves sobre un único tema en intervalos de cinco a diez minutos. Estas lecciones pueden abarcar una herramienta, un comportamiento o una habilidad específica. Ponga estas lecciones a disposición de todo el equipo y deje que las personas identifiquen sus propias áreas de formación.
Utilice un sistema de compañeros o asigne entrenadores para que se apoyen mutuamente. Incluso puede pedir a los miembros del equipo que dirijan breves debates sobre lo que han aprendido. Reforzar una cultura de aprendizaje mantendrá a su equipo comprometido y en crecimiento mientras trabajan desde casa.
Coaching, Productividad
RITUALES: CONSTANCIA Y TALENTO.
Una de las habilidades más prácticas de la vida de la que nadie habla es convertir la disciplina en consistencia. La disciplina sólo te llevará hasta cierto punto. Es difícil ser disciplinado de forma constante.
Depender de la disciplina para hacer lo que sabes que debes hacer requiere mucho esfuerzo. ¿Pero qué pasaría si pudieras tomar esa disciplina y convertirla en algo que sucede sin mucho esfuerzo?
Pensemos en un hijo de doce años, que tiene una hora de deberes por noche con su clase de primer año de bachillerato. Si dependiéramos de la disciplina para hacer esos deberes, sería un desastre. Seguro que algunas noches sería fácil, pero otras no. Ya casi puedo oír las excusas. «Papá, no tengo ganas de hacerlo ahora. Lo haré más tarde». Al final, lo que hiciera dependería de cómo se sintiera.
Hacer las cosas cuando te apetece hacerlas no te dará los resultados que quieres. Si no tienes ganas de hacer tu trabajo, te despiden. Si das el 50% porque no te apetece practicar, te sientas en el banquillo mientras otros chicos juegan en el partido. Si no tienes ganas de estudiar, sacas una mala nota. Eso no quiere decir que los sentimientos no sean importantes -lo son-, pero también son un lujo a la hora de hacer las cosas.
Las personas con más éxito hacen constantemente aquello que se les da bien. Lo hacen en los días fáciles y en los días difíciles. Lo hacen cuando tienen ganas y cuando no. Lo único que he aprendido es que no son más disciplinados que tú o yo. La respuesta es que crean un ritual.
Es fácil pasar por alto el poder de los rituales porque parecen muy sencillos. Los rituales incluyen hábitos, sistemas e incluso tradiciones de grupo.
Una vez iniciados, los rituales son difíciles de detener. Piensa en los rituales como cualquier cosa estructurada que cree inercia. No toda la inercia es positiva. Tus rituales pueden trabajar a tu favor o en tu contra. Y su neutralidad mecánica es la clave para utilizarlos en tu beneficio.
En lugar de confiar en la motivación para hacer los deberes, empezamos un ritual después del colegio. Llegar a casa, ducharse, tomar un tentempié y empezar los deberes. A medida que los días se convierten en semanas, la estructura se afianza y se convierte en el camino de menor resistencia. Ahora, hace los deberes todos los días, incluso cuando no le apetece. El ritual se impuso.
Lo que parece habilidad es a menudo sólo consistencia. Aunque no se puede chasquear los dedos y volverse más talentoso, se puede crear el propio talento. La constancia crea el talento. Y no serás constante si sólo haces las cosas cuando te apetece.
Cuando las personas parecen ser extraordinariamente disciplinadas, busca un poderoso ritual que se esconde a plena vista. No es que tengan más disciplina que tú o yo, sino que han sido capaces de convertir esa disciplina en consistencia con un ritual. Los resultados a corto plazo provienen de la intensidad, pero los resultados a largo plazo provienen de la constancia. Convertir la intensidad en consistencia desbloquea una poderosa asimetría.
Coaching, Productividad
CONDUCTUAL ó ESTRATÉGICO
Marshall Goldsmith pregona su misión de manera sencilla: «Ayudar a los líderes de éxito a lograr un cambio positivo y duradero en su comportamiento».
Peter Drucker le inculcó esta breve frase, «Tu misión debe caber en una camiseta», con la que ha guidado su carrera durante muchas décadas. Le ayudó a centrarse y a ser muy bueno en lo que hace, que él mismo describe en dos palabras: coaching conductual.
Hoy en día, la mayoría de las personas que se autodenominan coaches ejecutivos son coaches en el área del comportamiento del liderazgo (coaching conductual). Hay unos pocos -y me gustaría subrayar, muy pocos- coaches estratégicos.
Cuando digo la mayoría, me refiero a que más del 90% de las personas que dicen ser coaches ejecutivos tienen formación en psicología o en comportamiento organizacional. Por lo tanto, la mayoría de los coaches «ejecutivos» ayudan a los líderes a lograr un cambio de comportamiento positivo y duradero (coaching conductual).
Todo ello nos lleva a cloncluir que ¡el coaching conductual sólo ayuda si una persona tiene problemas de conducta!
Parece sencillo, pero se reciben solicitudes ridículas como la de una empresa farmacéutica:
- Empresa: «Queremos que entrene al Dr. X».
- Respuesta: «Interesante posibilidad. ¿Cuál es su problema?»
- Empresa: «No está al día en tecnología médica reciente».
- Respuesta: (aguantando la risa) – «¡Yo tampoco!».
No podíamos ayudar al Dr. X. No se puede convertir a un mal médico en un buen médico, a un mal científico en un buen científico o a un mal ingeniero en un buen ingeniero. El coaching conductual sólo resuelve los problemas de conducta.
El coaching conductual es frecuentemente buscado para resolver violaciones de la integridad. Goldsmith nos dice :
«Una vez leí un artículo en Forbes que me pareció muy perturbador, sobre personas que tenían violaciones de la integridad a las que se les daba coaching. Las personas que tienen violaciones de la integridad deben ser despedidas, no entrenadas. ¿Cuántas violaciones de la integridad se necesitan para arruinar la reputación de su empresa? Sólo una. No se entrena a los infractores de la integridad. Se les despide…».
El coaching conductual no ayuda si la persona o la empresa van en la dirección equivocada. Si alguien va en la dirección equivocada, el coaching conductual sólo le ayuda a llegar allí más rápido. No convierte la dirección equivocada en la dirección correcta.
Esa es la diferencia entre el coaching conductual y el coaching estratégico …
Interesante verdad?
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¿Por qué tu jefe es un pésimo entrenador? Marshall Goldsmith
Tu jefe es un pésimo entrenador. El resultado es que tu jefe no te ayuda a crecer. Hay tres razones clave:
1. Tú eres inteligente. Sabes más que tu jefe: Eres un trabajador del conocimiento, que ya sabe diez veces más que él sobre lo que haces.
2. Tu jefe está demasiado ocupado. La razón por la que tu jefe puede evitar el coaching es que está demasiado ocupado y cree que tú también lo estás.
3. Tu jefe tiene miedo. Puede que evite el coaching porque tiene miedo de alienarte.
Todo esto hace que tu jefe sea un mal coach.
De hecho, la queja más común que escucho de los subordinados directos sobre sus líderes es que hacen un mal trabajo de coaching. Lo tengo documentado en miles de evaluaciones en profundidad de ejecutivos. Los informes directos consideran que los líderes no «proporcionan un coaching eficaz cuando es necesario».
Entonces, ¿qué puedes hacer al respecto? ¿Cómo puedes obtener la ayuda que necesitas de tu jefe? ¿Cómo puedes convertirlo en tu entrenador?
Para responder a la pregunta de cómo convertir a tu jefe en tu entrenador, puedes probar el proceso de seis preguntas que he descrito aquí. Lo he visto funcionar en innumerables equipos de todo el mundo, y apuesto a que también puede funcionar para ti.
El proceso de las Seis Preguntas para el coaching es un diálogo uno a uno que tienes con tu jefe aproximadamente una vez cada trimestre, respondiendo a las preguntas que se detallan a continuación.
1. ¿Hacia dónde vamos?
La primera pregunta se refiere al «panorama general». Tu jefe te explica hacia dónde va la organización en términos de visión, objetivos y prioridades, y luego te pregunta hacia dónde crees tu que debería ir la organización. Al involucrarte en este diálogo continuo, tu jefe puede construir una alineación y un compromiso con la visión organizacional más amplia.
2. ¿Hacia dónde vas tu?
La segunda pregunta se refiere a tu visión, objetivos y prioridades para tu parte de la organización. Le dices hacia dónde va tu parte de la organización. A continuación, él da su punto de vista sobre hacia dónde cree que debería ir esta parte de la organización. Al final de este debate se habrán logrado dos tipos de alineación: 1) la visión, los objetivos y las prioridades de tu parte de la organización deberían estar alineados con la visión de tu líder sobre la organización más amplia y 2) los objetivos y las prioridades individuales tuyas y de tu líder deberían estar alineados.
3. ¿Qué es lo que va bien?
Un elemento clave del coaching eficaz es el reconocimiento positivo de los logros. Tu líder ofrece una evaluación de lo que tú y la organización estáis haciendo bien. Luego te hace una pregunta que rara vez se hace: «¿Qué crees que tú y tu parte de la organización estáis haciendo bien?». Al hacer esta pregunta puede enterarse de «buenas noticias» que de otro modo podrían haberse pasado por alto.
4. ¿Cuáles son las principales sugerencias de mejora?
Tu líder te da sugerencias constructivas para el futuro. Estas sugerencias deben limitarse a las «oportunidades claves de mejora». A continuación, se debe formular otra gran pregunta de coaching (rara vez formulada): «Si fueras tu propio coach, ¿qué sugerencias tendrías para ti mismo?». Al escucharte, tu líder puede aprender que sus sugerencias originales de coaching deben ser modificadas.
5. ¿Cómo puedo ayudar?
Una de las claves del coaching eficaz es hacer las preguntas adecuadas. Una de las mejores preguntas de coaching que puede hacer un líder es: «¿Cómo puedo ayudar?».
6. ¿Qué sugerencias tiene para mí?
Al hacer esta pregunta, tu jefe cambia la dinámica del proceso de coaching. El coaching tradicional se considera a veces un monólogo unidireccional que se centra en: «Déjame decirte lo que puedes hacer para mejorar».
El enfoque de las Seis Preguntas crea un diálogo bidireccional que se centra en: «Intentemos ayudarnos mutuamente». Estarás mucho más dispuesto a ser entrenado por tu jefe, si tu jefe está dispuesto a ser escuchado por ti.
Como se desprende de la última pregunta de este proceso, una de las claves del coaching bidireccional eficaz es la responsabilidad mutua.
La encuesta organizativa de uno de mis clientes señaló un interesante dilema. Los subordinados directos criticaban a sus líderes por no proporcionarles ayuda cuando la necesitaban. Los directivos decían que los subordinados directos nunca pedían ayuda. Si usted asume la responsabilidad de pedir ayuda (cuando la necesita) y su jefe asume la responsabilidad de responder y ayudar, ¡hay una alta probabilidad de que todo el proceso funcione!
Si el proceso no funciona y su jefe no se compromete, es una señal de que debe buscar un nuevo trabajo con un nuevo jefe que le ayude a usted, a la organización y a sí mismo.
Coaching, Productividad
¿Quién te crees que eres? Marshall Goldsmith
Tómate tu tiempo. No se trata de un test con una única respuesta correcta. Y es muy importante porque la forma en que te definas a ti mismo influirá en el éxito que tengas en tu trabajo, en lo buen amigo, compañero o padre que seas, e incluso en lo feliz que seas en la vida. Responder a esta pregunta, tomar conciencia de tu identidad, de quién crees que eres y de cómo coincide (o no) con quién quieres ser, podría ser el comienzo de un cambio de comportamiento que podría alterar tu vida de formas inimaginablemente maravillosas.
La identidad es un tema complicado. Es posible que te sientas inclinado a mirar hacia el pasado en busca de acontecimientos importantes, triunfos memorables o desastres dolorosos para responder a la pregunta. Puedes confiar en el testimonio de los demás, en la crítica positiva de un jefe o un profesor, en la aprobación de tus padres sobre tu energía y destreza en determinadas áreas. O puedes proyectarte en el futuro definiéndote a tí mismo en función de lo que quieres ser o de lo que otros te han dicho que serás, en lugar de lo que realmente es. Todo esto es importante, porque constituye la esencia de lo que eres.
¿Cómo sabemos quiénes somos? Nuestras identidades se recuerdan, se reflejan, se programan y se crean. Estas cuatro fuentes de nuestra identidad pueden definirse así:
1) Identidad recordada: ¿Cómo sabes quién eres? Porque recuerdas los acontecimientos de tu vida que ayudaron a formar tu sentido del yo. No es tan importante que a veces sean momentos poco gloriosos o eventos que preferirías borrar; no puedes olvidar estas piedras de toque, buenas o malas. Para bien o para mal, han dejado un impacto, y cuando escribes un perfil de ti mismo, estos momentos inevitablemente se reportan.
2) Identidad reflejada: ¿Qué te dicen terceras personas sobre lo que recuerdan de ti? Otras personas recuerdan acontecimientos de tu pasado y te los recuerdan, a veces constantemente. Una cosa es que el ejecutivo admita un mal seguimiento. Pero si su jefe, su socio o sus clientes le dicen lo mismo, eso refuerza la imagen que ya tiene de sí mismo. Es posible que conozcas esto como retroalimentación. La retroalimentación de los demás es la forma en que damos forma a nuestra identidad reflejada.
3) Identidad programada: ¿Qué mensaje te transmite la gente sobre quién eres hoy o quién serás en el futuro? Tu identidad programada tiene muchas fuentes. Puede estar influenciada por la profesión a la que te dedicas, por la cultura en la que te has criado, por la empresa en la que trabajas, por todo el sector en el que trabajas o por las personas que eliges como amigos de confianza. Cada uno de estos factores puede moldear la opinión que tienes de ti mismo, algunos de ellos de forma más intensa de lo que crees.
4) Identidad creada: ¿Quién quieres ser? Nuestra identidad creada es la identidad que decidimos crear para nosotros mismos. Es la parte de nuestra identidad que no está controlada por nuestro pasado o por otras personas. Las personas más exitosas que he conocido han creado identidades para convertirse en los seres humanos que eligieron ser, sin ser esclavos del pasado o de otras personas.
Ahora que tienes una comprensión básica de la identidad, mi sugerencia es sencilla. Revisa los distintos componentes de tu identidad actual. ¿Dónde se originaron? ¿Cómo influyen en cómo te ves a ti mismo hoy y en quién te gustaría ser en el futuro?
Si tu identidad actual te parece bien, trabaja para convertirte en una versión aún mejor de lo que eres. Si quieres hacer un cambio en tu identidad, estate abierto al hecho de que puedes ser capaz de cambiar más de lo que originalmente creías que podías.
Asumiendo que no tienes limitaciones «inmutables», entonces tú puedes crear una nueva identidad para tu futuro sin sacrificar tu pasado.
Así que te lo vuelvo a pedir. Piénsalo un poco.
¿Quién crees que eres?
