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Habilidades de negociación para tratar con gente difícil

Habilidades de negociación para tratar con gente difícil

En primer lugar, los negociadores deben preguntarse: ¿Por qué algunas personas se meten bajo nuestra piel?

Algo que hacen o dicen nos pone de los nervios de punta. La molestia no fomenta la negociación productiva o un ambiente de trabajo eficiente, por supuesto, pero no es culpa nuestra que nos estén poniendo nerviosos.

¿O sí lo es?

Ejemplos de situaciones difíciles en el trabajo – Diferencias de personalidad en la negociación

Los psicólogos advierten que cuando tenemos fuertes reacciones viscerales hacia otras personas, debemos examinar nuestros propios sentimientos y actitudes, no sólo los de ellos.

Si somos honestos con nosotros mismos, podemos reconocer en el comportamiento de otras personas el lado oscuro de nuestra propia naturaleza. Barbara Gray, profesora de administración y organización en la Universidad Estatal de Pensilvania, llama a este demonio interno nuestro enemigo. Siempre está al acecho dentro de nosotros, listo para atacar.

Conocer e identificar lo que desencadena nuestro némesis interno es el primer paso en una estrategia eficaz para participar en la gestión productiva de conflictos y en la resolución de disputas.

Imagina que tienes que negociar con alguien que parece beligerante. En el fondo, es posible que estés retrocediendo ante sentimientos personales que preferirías negar.

Para suprimir nuestros propios impulsos de enojo, es psicológicamente conveniente proyectar emociones negativas sobre otras personas. Si te erizas, sospechas de que no he sido completamente sincero, puede ser porque tú también has sido tentado a ser menos que digno de confianza.

Cuando alguien te está volviendo loco, Gray recomienda que le des la vuelta a las cosas emocionales: imagina lo que te puede llevar a comportarte como él o ella.

Debajo de la beligerancia exterior, puede encontrar ansiedad o defensividad. También puede localizar a su propio némesis interno, especialmente si las apuestas de la negociación son altas. Escribió Robert Burton hace casi cuatro siglos, «Todo hombre tiene un ángel bueno y uno malo que lo atiende en particular, toda su vida».

La proyección es una calle de doble sentido, por supuesto. Seguramente usted puede recordar un tiempo cuando alguien hizo acusaciones y suposiciones que no parecían tener nada que ver con usted. Gray aconseja ponerse un «chaleco antibalas emocional» para desviar la ira de otras personas, aunque reconoce que esto puede ser un desafío.

Asumir la responsabilidad de nuestros propios sentimientos complicados no significa que tengamos que aceptar las malas atribuciones de otras personas y ciertamente no tiene por qué nublar nuestra capacidad de tomar decisiones en las negociaciones y más allá.

¿Son tus habilidades de negociación lo suficientemente buenas como para tratar con gente difícil?

El aprendizaje debe sentirse incómodo

El aprendizaje debe sentirse incómodo

Se supone que el aprendizaje debe sentirse incómodo

[Peter Bregman]

El proceso que nuestro líder del taller nos pidió que siguiéramos era bastante simple. Nos dividimos en pequeños grupos según ella dirigía, turnándonos para ser el «líder» mientras que los demás miembros del grupo desempeñaban varios papeles. Ella era una buena maestra – describió lo que teníamos que hacer, nos mostró cómo hacerlo y nos pidió que lo hiciéramos. Describir, demostrar, hacer. Es una metodología de enseñanza sólida.

Pero estaba encontrando la parte de hacer mucho más difícil y estresante de lo que había anticipado. Estaba fuera de mi zona de comodidad, torpe, tímido. Traté de seguir sus instrucciones, pero me tropecé frente a los demás, y me sentí avergonzado.

Mientras que el acto de aprender es principalmente intelectual, conductual o metodológico, la experiencia de aprender es principalmente emocional. Y es la experiencia emocional del aprendizaje – de ser un principiante y cometer errores, a menudo públicamente – lo que a menudo impide que la gente siquiera trate de aprender.

Mas tarde ese mismo día conocí a una mujer que estaba enseñando un taller diferente en el centro de retiros.

«Tienes mucha suerte», dijo ella. «No he participado en un programa de desarrollo personal en 30 años.»

«¿Por qué no?» Le pregunté.

«Dirijo talleres», me dijo. «Y soy conocido. No pude participar en una».

«¿Por qué no?» Le pregunté.

«Porque la gente confía en mí como líder», respondió ella. «Me ven de cierta manera. Creo que podrían perder la confianza en mí si me vieran como participante».

«No quiero ser dura,» le dije, «pero honestamente, no confiaría en ti como líder si no te viera aprendiendo como participante.»

Y sin embargo, entiendo su miedo. Porque aunque el aprendizaje no sea tan difícil, ser un aprendiz – un principiante en algo – puede ser muy difícil. Especialmente en un grupo. Y especialmente cuando nos vemos a nosotros mismos, y queremos ser vistos por otros, como expertos y confiados.

De hecho, ser un principiante – ser torpe, descoordinado, inepto – puede incluso sentirse vergonzoso. Pero no lo es. Es sólo una etapa por la que tenemos que pasar para llegar a ser gráciles, coordinados y competentes. Y nuestra falta de voluntad para experimentar esta etapa puede obstaculizar nuestro crecimiento futuro. Esto es especialmente cierto en áreas en las que usted ya es un experto.

Entonces, ¿qué podemos hacer para que sea un poco más fácil?

Primero, sepa que es valiente ser un principiante. Entienda que se necesita valor y vulnerabilidad para exponer sus debilidades y probar cosas nuevas.

Luego busque situaciones de aprendizaje en las que haya poco en juego – tal vez una clase en la que no se espera que usted sea un experto o que no conozca a nadie más. Admitir, en voz alta, al resto del taller si te hace sentir mejor, que vas a tomar algunos riesgos para acercarte a algo de una manera nueva. Sea el primero en levantar la mano e intente algo, haciendo saber a los demás que puede que se le caiga.

Y sentirlo todo. Eso es lo que yo llamo coraje emocional. Si estás dispuesto a sentirlo todo – vergüenza, fracaso, incomodidad – entonces puedes hacer cualquier cosa.

Y hagas lo que hagas, no dejes de aprender. Vaya a los talleres. Empújese, especialmente en las áreas en las que ya ha logrado algo, para que pueda mejorar aún más. Sigue pensando en ti mismo como un aprendiz. Arriésgate para probar cosas nuevas.

Después de esa experiencia de juego de roles, informamos como grupo y les revelé a todos mi experiencia estresante. Varias personas me dieron las gracias por haber planteado la cuestión; sintieron exactamente lo mismo y agradecieron que hablara abiertamente al respecto. Esto redujo algo de la tensión que estaban sintiendo.

Ojalá pudiera decir que al final del taller de fin de semana estaba completamente cómodo y relajado en todas nuestras actividades. Pero ese no es el caso.

Tal vez estoy un poco más cómodo. Pero aprender toma tiempo y el confort toma experiencia.

Dicho esto, hay una cosa que el taller me hizo sentir más cómodo: permanecer en la incomodidad de aprender el tiempo suficiente para aprender.

Cómo lidiar con las amenazas

Cómo lidiar con las amenazas

Tarde o temprano, cada negociador enfrenta amenazas en la mesa de negociaciones. ¿Cómo debe responder cuando la otra parte amenaza con alejarse, presentar una demanda o dañar su reputación? Estas ideas pueden serle útiles en cualquier proceso de negociación.

Los contraataques directos rara vez son la respuesta. Sus amenazas pueden no ser tan poderosas o creíbles como las de la otra parte, o podrían lanzar una espiral incontrolable de conflicto. Es posible que sientas la tentación de aceptar inmediatamente las demandas de tu oponente, pero eso sólo reforzaría sus tácticas dominantes.

El enfoque DEAL del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Havard le permite responder a las amenazas sin transmitir debilidad o escalar el conflicto, redirigiendo las conversaciones hacia un enfoque en los intereses de los demás.

1. Diagnostica la amenaza

A veces, las amenazas surgen como declaraciones abiertas: «Si no puede cumplir con los términos del contrato, le haré saber a la comunidad qué tipo de programa está presentando».

Otras veces son más sutiles: «Sabes, odiaría que esto dañe tu reputación».

En cualquier caso, es fundamental que intente comprender qué provocó la amenaza, ya que su causa podría determinar su respuesta en la negociación.

El primer paso para un diagnóstico de amenazas efectivo es alejarse de la situación, física y / o psicológicamente. Puede sugerirle a su contraparte que es hora de un descanso o imaginar que es un observador externo que intenta evaluar la amenaza de manera más objetiva. Al separarse de la situación, puede calmar sus emociones y realmente escuchar lo que dice la otra parte.

A continuación, considere la motivación detrás de la amenaza, que puede identificar al emisor de la amenaza como uno de estos tipos:

La víctima: si su homólogo se sentía frustrado u ofendido, la amenaza puede haber surgido de su necesidad básica de ser escuchado y reconocido.

El pragmático: este tirador directo simplemente le informa sobre las limitaciones reales que enfrenta o las fuertes alternativas externas que tiene.

El fanfarrón: puede estar blandiendo su poder debido a la inseguridad o un deseo de dominar. Si es así, la amenaza puede ser más astuta que la realidad.

2. Comprensión expresa

Como se les ha enseñado a los representantes de servicio al cliente, la mejor manera de manejar a una «víctima» es escuchar sus quejas, reconocer sus sentimientos y disculparse por sus problemas. Tales movimientos pueden ser paliativos. El profesor de la Universidad de Nueva York, Tom Tyler, ha demostrado que cuando las personas en conflicto expresan sus emociones y cuentan su versión de la historia, están más satisfechos con los resultados, incluso cuando estos resultados no están a su favor. Expresar comprensión puede calmar las tensiones y reducir el riesgo de amenazas adicionales, pero tenga cuidado de no recompensar las diatribas con concesiones.

3. Haga preguntas

Una amenaza emitida por un pragmático puede transmitir fuentes legítimas de poder o necesidades y limitaciones importantes. El escritor español José Bergamín dijo una vez: «Un consejo siempre contiene una amenaza implícita, así como una amenaza siempre contiene un consejo implícito». Su trabajo como negociador es descubrir el consejo implícito en la amenaza del pragmatista.

Al hacer preguntas, puede descubrir remedios novedosos para sus preocupaciones y evitar ceder ante las demandas superficiales. El objetivo debe ser determinar el poder o las limitaciones detrás de la amenaza de su contraparte. La amenaza puede ser simplemente una expresión de su intención de recurrir a una BATNA fuerte, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado, en ausencia de una oferta satisfactoria. Al preguntar sobre sus necesidades y alternativas, puede determinar si existe una zona de posible acuerdo. Si es así, reconozca su BATNA, pero sugiera formas en que ambos podrían satisfacer mejor sus necesidades en la mesa.

Imagine que un contratista amenaza con demandarlo a usted, un proveedor, por un cambio propuesto en la fecha de entrega de las materias primas. Puede intentar descubrir la motivación de la amenaza preguntando: «¿Por qué una demanda sería una mejor opción para usted que las conversaciones continuas?»

Si revela que espera que los tribunales decidan a su favor, su amenaza se basa en su sentido de poder real. Pero si dice que sus retrasos podrían llevar a la bancarrota a su empresa, podría estar informándole de una restricción realista.

Finalmente, al preguntar sobre la naturaleza exacta de la demanda que planea presentar, puede determinar si la amenaza podría causarle un daño real o si es solo un farol. Al hacer preguntas, puede evaluar si está dispuesto a dejar que lo persiga, trabajar dentro de las limitaciones de sus preocupaciones subyacentes u ofrecer un acuerdo que tenga en cuenta su poder objetivo.

4. Etiquetar la amenaza de negociación

Cuando una amenaza no es más que intimidación insidiosa, su enfoque debe ser bastante diferente. Si sientes que el ladrido de tu oponente es más fuerte que su mordisco, hazle saber que estás en su juego. Puede decirle a un «fanfarrón»: «No considero que las amenazas sean muy productivas. Pongamos nuestras cabezas juntas y encontremos algunas soluciones viables «.

Etiquetar una amenaza neutraliza la intención negativa y aumenta su sentido de control. De hecho, la investigación de Anne L. Lytle, Jeanne M. Brett y Debra L. Shapiro en The Strategic Use of Interests, Rights, and Power to Resolve Disputes (1999) demuestra que el etiquetado de procesos (llamar la atención sobre lo que está sucediendo) es la forma más efectiva de lograr que una negociación se vea empañada por las amenazas nuevamente. Etiquetar la situación le da a tu oponente el mismo desapego que lograste a través del diagnóstico de amenazas.

Cuando todo lo demás falla

A pesar de sus mejores esfuerzos, a veces un agresor responderá solo a la agresión. En este caso, emita una contraataque para establecer su credibilidad y luego cambie inmediatamente el enfoque para identificar los intereses de los demás, evitando así una batalla arraigada. Lytle, Brett y Shapiro han descubierto que esta combinación de comunicación contenciosa y conciliadora puede ser extremadamente efectiva en la negociación.

«Sé que cree que un tribunal podría fallar a su favor», podría decirle al contratista litigante, «pero las sentencias recientes nos llevan a creer que prevaleceríamos». Creo que ambos estaríamos mejor tratando de llegar a un acuerdo y evitar los costos de prueba «.

Brett, Mara Olekalns de la Universidad de Melbourne y Laurie Weingart de la Universidad Carnegie Mellon han descubierto que las soluciones basadas en la identificación de intereses a menudo no se presentan hasta después de que las partes hayan tenido la oportunidad de señalar su propio poder y evaluar el poder de la otra parte. Cuando se enfrente a una amenaza particularmente agresiva, demuestre su fortaleza, pero demuestre su preferencia por negociar al nivel de intereses.

El mal servicio anula la publicidad

El mal servicio anula la publicidad

por John Tschohl

La American Management Association descubrió que las empresas exitosas gastan aproximadamente un 20 % más de dinero en personal, incluida la capacitación del personal, que las empresas que no tienen éxito. El hallazgo fue válido para empresas de todos los tamaños en todas las industrias.

Toda promoción, publicidad, mercadeo y buena voluntad de su empresa puede ser arruinada por un empleado grosero o indiferente. El dinero gastado en publicidad se desperdicia en gran medida cuando los clientes se presentan o llaman en respuesta a esa publicidad y son rechazados por empleados con falta de modales, largas esperas en el teléfono o falta de conocimiento del producto, por nombrar sólo algunos.

Richard Israel, consultor minorista, descubrió que gran parte de una considerable inversión publicitaria de una importante cadena de muebles se evaporó en el instante en que un cliente ingresó a una tienda y se topó con vendedores con un comportamiento inexcusable.

«Todo el propósito de la publicidad», dice Israel, «es lograr que el cliente entre por la puerta principal. Después de eso, la publicidad no puede hacer nada más por ti. Depende de la gente de la tienda hacerse cargo durante los últimos 4 metros».

¡No! Los empleados no llegan al trabajo con un conjunto completo de habilidades de servicio. La mayoría de las empresas creen que son increíbles en el servicio al cliente. Tienden a suponer que los empleados saben qué hacer por los clientes durante estos últimos 4 metros y que lo saben desde que nacen!.

Creo que las empresas deberían asignar una parte de sus presupuestos publicitarios al desarrollo de programas de aprendizaje para los empleados a fin de reforzar la publicidad con conocimiento y habilidad de servicio al cliente.

La publicidad trae clientes a la puerta pero el mal servicio al cliente los envía de vuelta a la puerta nuevamente pero en dirección hacia afuera. Cuando su organización se vuelve más humana, más notable, más rápida, es más probable que se conecte positivamente con los clientes.

Todos los negocios tienen clientes y tienen experiencias de cara al cliente todos los días. Hay vendedores, gerentes de proyectos, cajeros, camareras, presidentes, vicepresidentes, gerentes, supervisores y cada persona en el negocio trata con clientes de una forma u otra. Todas estas personas significarán la diferencia entre una empresa que se percibe positivamente y una empresa que parece no importarle.

La clave para la satisfacción del cliente:

• Escuche y resuelva los problemas de los clientes rápidamente … acorte drásticamente el tiempo que lleva completar cualquier tarea para clientes y compañeros de trabajo.

• Brinde a los clientes su opinión, nadie lea un pedazo de papel … no quieren escuchar palabras escritas o una solución única, quieren escuchar a una persona capacitada para tomar decisiones en su nombre.

• Sea proactivo para encontrar las soluciones … los clientes buscan personas para resolver un problema y lo hacen rápidamente.

• Sea confiable … los clientes quieren sentirse cómodos tratando con alguien que conocen y con quien pueden contar para manejar una situación.

• Hágase cargo … los clientes quieren experiencia profesional, alguien que les brinde orientación y dirección.

• Pídales comentarios a los clientes y hágales saber que es importante … les hace sentir importantes y que sus opiniones son importantes.

• Sea un defensor del cliente … los clientes buscan un consultor. Quieren que los escuches y les proporciones una solución.

• Tenga una actitud positiva … Céntrese en los clientes y en ayudarlos a resolver sus problemas.

Los empleados se enorgullecen de trabajar para una empresa con un presidente y gerentes de alto nivel que respaldan la necesidad de un buen servicio y lo prueban brindando capacitación continua. Están orgullosos de trabajar para una empresa que crea un excelente ambiente de trabajo y permite a los empleados hacer lo que es correcto para los clientes.

Se trata de comunicación. Si va a tener la oportunidad de ganar la satisfacción del cliente, necesita saber qué piensa el cliente: su cliente. La American Management Association descubrió en una encuesta que las «compañías de alto crecimiento» se mantienen en contacto con sus mercados y gastan voluntariamente el dinero para hacerlo. Conocen a sus clientes y mantienen sus conocimientos actualizados. Aprenden cosas que no puedes aprender de otra manera:

Aprenden si están satisfechos.

Aprenden lo que compraron y lo que no compraron y por qué.

Aprenden lo que vinieron esperando comprar y pagar.

Aprenden las preferencias y cómo están cambiando con el tiempo.

Comunican esta información a todos los empleados.

Un lenguaje común de servicio

Un lenguaje común de servicio

Un lenguaje común permite la coordinación efectiva de la acción, generando sinergias en el flujo de trabajo.

Los desarrolladores de software usan términos comunes, como informes de errores y códigos de congelación. Cuando sale un nuevo software, dicen que el viejo ha llegado al «final de la vida».

Los agentes de seguros también comparten un lenguaje común. Usan términos como persistencia, primas, entorno, exenciones y exclusiones. Cuando su cliente llega al final de su vida, lo dicen de una manera particular pero entendible para todos: «el beneficio por fallecimiento ya está disponible».

Las organizaciones internas, los líderes, los gerentes y el personal de primera línea hablan sobre el servicio. Pero no siempre usan el mismo idioma.

Los líderes hablan sobre segmentación de clientes, canales de distribución y diferenciación competitiva. Los gerentes se refieren a políticas de servicio, roles y responsabilidades e indicadores clave de desempeño KPI). El personal de primera línea utiliza un lenguaje de servicio completamente diferente: quejas, cumplidos, clientes enojados, situaciones difíciles y «tienes que hablar con mi gerente».

Esta falta de un lenguaje de servicio común dificulta la coordinación entre niveles de autoridad y entre departamentos.

Y esta comprensión fragmentada no se ve favorecida por tópicos como «el cliente siempre tiene la razón» (no siempre es cierto) y «haz un esfuerzo adicional» (no siempre es el mejor curso de acción).

Lo que falta es un lenguaje de servicio común: una forma de hablar sobre el servicio que tenga sentido en toda la organización, desde los niveles superiores hasta el personal de primera línea, entre los proveedores de servicios internos y aquellos que se enfrentan y sirven al cliente todos los días.

Para ello, hay que impulsar un cambio de cultura basado en educación de servicio de clase mundial. Sí, educación! No es simplemente un cursito.

Pasando de generación de hábitos a una estructura mental (mindset) para alcanzar un cambio de cultura, es posible educar a toda la empresa para mostrar una imagen coordinada.

Tener un lenguaje propio en cada unidad dentro de la empresa ocasiona frustración en los clientes … y ellos se irán a otro sitio donde vean mas congruencia.  Piénselo!  usted lo ha hecho como cliente.

¿Y cómo sabe cuándo ha logrado ese nivel de educación?

Cuando dentro de su empresa, usted hace esta pregunta a cualquier persona, en cualquier lugar y en cualquier momento: ¿QUE ÉS SERVICIO SUPERIOR?

Y usted obtiene toda una serie de respuestas congruentes y alineadas…