Seleccionar página
Conductual ó Estratégico?

Conductual ó Estratégico?

CONDUCTUAL ó ESTRATÉGICO

Marshall Goldsmith pregona su misión de manera sencilla: «Ayudar a los líderes de éxito a lograr un cambio positivo y duradero en su comportamiento». 

Peter Drucker le inculcó esta breve frase, «Tu misión debe caber en una camiseta», con la que ha guidado su carrera durante muchas décadas. Le ayudó a centrarse y a ser muy bueno en lo que hace, que él mismo describe en dos palabras: coaching conductual.

Hoy en día, la mayoría de las personas que se autodenominan coaches ejecutivos son coaches en el área del comportamiento del liderazgo (coaching conductual). Hay unos pocos -y me gustaría subrayar, muy pocos- coaches estratégicos. 

Cuando digo la mayoría, me refiero a que más del 90% de las personas que dicen ser coaches ejecutivos tienen formación en psicología o en comportamiento organizacional. Por lo tanto, la mayoría de los coaches «ejecutivos» ayudan a los líderes a lograr un cambio de comportamiento positivo y duradero (coaching conductual).

Todo ello nos lleva a cloncluir que ¡el coaching conductual sólo ayuda si una persona tiene problemas de conducta!

Parece sencillo, pero se reciben solicitudes ridículas como la de una empresa farmacéutica: 

  • Empresa: «Queremos que entrene al Dr. X». 
  • Respuesta: «Interesante posibilidad. ¿Cuál es su problema?» 
  • Empresa: «No está al día en tecnología médica reciente». 
  • Respuesta: (aguantando la risa) – «¡Yo tampoco!». 

No podíamos ayudar al Dr. X. No se puede convertir a un mal médico en un buen médico, a un mal científico en un buen científico o a un mal ingeniero en un buen ingeniero. El coaching conductual sólo resuelve los problemas de conducta.

El coaching conductual es frecuentemente buscado para resolver violaciones de la integridad. Goldsmith nos dice : 

«Una vez leí un artículo en Forbes que me pareció muy perturbador, sobre personas que tenían violaciones de la integridad a las que se les daba coaching. Las personas que tienen violaciones de la integridad deben ser despedidas, no entrenadas. ¿Cuántas violaciones de la integridad se necesitan para arruinar la reputación de su empresa? Sólo una. No se entrena a los infractores de la integridad. Se les despide…».

El coaching conductual no ayuda si la persona o la empresa van en la dirección equivocada. Si alguien va en la dirección equivocada, el coaching conductual sólo le ayuda a llegar allí más rápido. No convierte la dirección equivocada en la dirección correcta.

Esa es la diferencia entre el coaching conductual y el coaching estratégico …

Interesante verdad?

Un pésimo Coach …

Un pésimo Coach …

¿Por qué tu jefe es un pésimo entrenador?   Marshall Goldsmith

Tu jefe es un pésimo entrenador. El resultado es que tu jefe no te ayuda a crecer. Hay tres razones clave:

1. Tú eres inteligente. Sabes más que tu jefe: Eres un trabajador del conocimiento, que ya sabe diez veces más que él sobre lo que haces.

2. Tu jefe está demasiado ocupado. La razón por la que tu jefe puede evitar el coaching es que está demasiado ocupado y cree que tú también lo estás.

3. Tu jefe tiene miedo. Puede que evite el coaching porque tiene miedo de alienarte.

Todo esto hace que tu jefe sea un mal coach.

De hecho, la queja más común que escucho de los subordinados directos sobre sus líderes es que hacen un mal trabajo de coaching. Lo tengo documentado en miles de evaluaciones en profundidad de ejecutivos. Los informes directos consideran que los líderes no «proporcionan un coaching eficaz cuando es necesario».

Entonces, ¿qué puedes hacer al respecto? ¿Cómo puedes obtener la ayuda que necesitas de tu jefe? ¿Cómo puedes convertirlo en tu entrenador?

Para responder a la pregunta de cómo convertir a tu jefe en tu entrenador, puedes probar el proceso de seis preguntas que he descrito aquí. Lo he visto funcionar en innumerables equipos de todo el mundo, y apuesto a que también puede funcionar para ti.

El proceso de las Seis Preguntas para el coaching es un diálogo uno a uno que tienes con tu jefe aproximadamente una vez cada trimestre, respondiendo a las preguntas que se detallan a continuación.

1. ¿Hacia dónde vamos?

La primera pregunta se refiere al «panorama general». Tu jefe te explica hacia dónde va la organización en términos de visión, objetivos y prioridades, y luego te pregunta hacia dónde crees tu que debería ir la organización. Al involucrarte en este diálogo continuo, tu jefe puede construir una alineación y un compromiso con la visión organizacional más amplia.

2. ¿Hacia dónde vas tu?

La segunda pregunta se refiere a tu visión, objetivos y prioridades para tu parte de la organización. Le dices hacia dónde va tu parte de la organización. A continuación, él da su punto de vista sobre hacia dónde cree que debería ir esta parte de la organización. Al final de este debate se habrán logrado dos tipos de alineación: 1) la visión, los objetivos y las prioridades de tu parte de la organización deberían estar alineados con la visión de tu líder sobre la organización más amplia y 2) los objetivos y las prioridades individuales tuyas y de tu líder deberían estar alineados.

3. ¿Qué es lo que va bien?

Un elemento clave del coaching eficaz es el reconocimiento positivo de los logros. Tu líder ofrece una evaluación de lo que tú y la organización estáis haciendo bien. Luego te hace una pregunta que rara vez se hace: «¿Qué crees que tú y tu parte de la organización estáis haciendo bien?». Al hacer esta pregunta puede enterarse de «buenas noticias» que de otro modo podrían haberse pasado por alto.

4. ¿Cuáles son las principales sugerencias de mejora?

Tu líder te da sugerencias constructivas para el futuro. Estas sugerencias deben limitarse a las «oportunidades claves de mejora». A continuación, se debe formular otra gran pregunta de coaching (rara vez formulada): «Si fueras tu propio coach, ¿qué sugerencias tendrías para ti mismo?». Al escucharte, tu líder puede aprender que sus sugerencias originales de coaching deben ser modificadas.

5. ¿Cómo puedo ayudar?

Una de las claves del coaching eficaz es hacer las preguntas adecuadas. Una de las mejores preguntas de coaching que puede hacer un líder es: «¿Cómo puedo ayudar?».

6. ¿Qué sugerencias tiene para mí?

Al hacer esta pregunta, tu jefe cambia la dinámica del proceso de coaching. El coaching tradicional se considera a veces un monólogo unidireccional que se centra en: «Déjame decirte lo que puedes hacer para mejorar». 

El enfoque de las Seis Preguntas crea un diálogo bidireccional que se centra en: «Intentemos ayudarnos mutuamente». Estarás mucho más dispuesto a ser entrenado por tu jefe, si tu jefe está dispuesto a ser escuchado por ti.

Como se desprende de la última pregunta de este proceso, una de las claves del coaching bidireccional eficaz es la responsabilidad mutua. 

La encuesta organizativa de uno de mis clientes señaló un interesante dilema. Los subordinados directos criticaban a sus líderes por no proporcionarles ayuda cuando la necesitaban. Los directivos decían que los subordinados directos nunca pedían ayuda. Si usted asume la responsabilidad de pedir ayuda (cuando la necesita) y su jefe asume la responsabilidad de responder y ayudar, ¡hay una alta probabilidad de que todo el proceso funcione!

Si el proceso no funciona y su jefe no se compromete, es una señal de que debe buscar un nuevo trabajo con un nuevo jefe que le ayude a usted, a la organización y a sí mismo.

¿Quién te crees que eres?

¿Quién te crees que eres?

¿Quién te crees que eres?   Marshall Goldsmith

Tómate tu tiempo. No se trata de un test con una única respuesta correcta. Y es muy importante porque la forma en que te definas a ti mismo influirá en el éxito que tengas en tu trabajo, en lo buen amigo, compañero o padre que seas, e incluso en lo feliz que seas en la vida. Responder a esta pregunta, tomar conciencia de tu identidad, de quién crees que eres y de cómo coincide (o no) con quién quieres ser, podría ser el comienzo de un cambio de comportamiento que podría alterar tu vida de formas inimaginablemente maravillosas.

La identidad es un tema complicado. Es posible que te sientas inclinado a mirar hacia el pasado en busca de acontecimientos importantes, triunfos memorables o desastres dolorosos para responder a la pregunta. Puedes confiar en el testimonio de los demás, en la crítica positiva de un jefe o un profesor, en la aprobación de tus padres sobre tu energía y destreza en determinadas áreas. O puedes proyectarte en el futuro definiéndote a tí mismo en función de lo que quieres ser o de lo que otros te han dicho que serás, en lugar de lo que realmente es. Todo esto es importante, porque constituye la esencia de lo que eres.

¿Cómo sabemos quiénes somos? Nuestras identidades se recuerdan, se reflejan, se programan y se crean. Estas cuatro fuentes de nuestra identidad pueden definirse así:

1) Identidad recordada: ¿Cómo sabes quién eres? Porque recuerdas los acontecimientos de tu vida que ayudaron a formar tu sentido del yo. No es tan importante que a veces sean momentos poco gloriosos o eventos que preferirías borrar; no puedes olvidar estas piedras de toque, buenas o malas. Para bien o para mal, han dejado un impacto, y cuando escribes un perfil de ti mismo, estos momentos inevitablemente se reportan.

2) Identidad reflejada: ¿Qué te dicen terceras personas sobre lo que recuerdan de ti? Otras personas recuerdan acontecimientos de tu pasado y te los recuerdan, a veces constantemente. Una cosa es que el ejecutivo admita un mal seguimiento. Pero si su jefe, su socio o sus clientes le dicen lo mismo, eso refuerza la imagen que ya tiene de sí mismo. Es posible que conozcas esto como retroalimentación. La retroalimentación de los demás es la forma en que damos forma a nuestra identidad reflejada.

3) Identidad programada: ¿Qué mensaje te transmite la gente sobre quién eres hoy o quién serás en el futuro? Tu identidad programada tiene muchas fuentes. Puede estar influenciada por la profesión a la que te dedicas, por la cultura en la que te has criado, por la empresa en la que trabajas, por todo el sector en el que trabajas o por las personas que eliges como amigos de confianza. Cada uno de estos factores puede moldear la opinión que tienes de ti mismo, algunos de ellos de forma más intensa de lo que crees.

4) Identidad creada: ¿Quién quieres ser? Nuestra identidad creada es la identidad que decidimos crear para nosotros mismos. Es la parte de nuestra identidad que no está controlada por nuestro pasado o por otras personas. Las personas más exitosas que he conocido han creado identidades para convertirse en los seres humanos que eligieron ser, sin ser esclavos del pasado o de otras personas.

Ahora que tienes una comprensión básica de la identidad, mi sugerencia es sencilla. Revisa los distintos componentes de tu identidad actual. ¿Dónde se originaron? ¿Cómo influyen en cómo te ves a ti mismo hoy y en quién te gustaría ser en el futuro? 

Si tu identidad actual te parece bien, trabaja para convertirte en una versión aún mejor de lo que eres. Si quieres hacer un cambio en tu identidad, estate abierto al hecho de que puedes ser capaz de cambiar más de lo que originalmente creías que podías. 

Asumiendo que no tienes limitaciones «inmutables», entonces tú puedes crear una nueva identidad para tu futuro sin sacrificar tu pasado.

Así que te lo vuelvo a pedir. Piénsalo un poco. 

¿Quién crees que eres? 

¿Juegas tu mano o te la juegan?

¿Juegas tu mano o te la juegan?

¿Juegas tu mano o te la juegan?     Marshall Goldsmith

En vista de que algunas cosas están fuera de nuestro control, podemos sentirnos víctimas de las circunstancias. Víctimas del destino. Yo no acepto eso.

El destino es la mano de cartas que nos ha tocado. La elección sobre cómo jugar esa mano es nuestra…

Este es un viejo y maravilloso refrán que ha sido transmitido, revisado y expresado de formas ligeramente diferentes por muchas grandes personas. Básicamente lo que dice es que nacimos con un determinado físico, en un determinado lugar, de unos determinados padres, etc. Y lo que llegamos a ser es en gran parte el resultado de cómo, y en algunos casos si, elegimos utilizar los talentos con los que nacimos, aprender de las experiencias que tenemos y aplicar ese aprendizaje en el camino. Es así de sencillo.

Como algunas cosas están fuera de nuestro control, podemos sentirnos víctimas de las circunstancias. Víctimas del destino. Yo no acepto eso. ¿Cómo sería la vida si simplemente aceptáramos la mano de cartas que nos tocó y viviéramos el resto de nuestras vidas en homeóstasis?

Imagina una vida en la que nada cambiara.

No estoy hablando de trabajar en la misma empresa durante años, ni de seguir casado con la misma persona toda la vida. Esas son elecciones que hay que honrar, no lamentar ni ridiculizar. Reflejan una sólida permanencia que vale la pena celebrar.

Tampoco estoy hablando de ir por la vida sin cambiar la comida que pedimos en un restaurante, el estilo de ropa que llevamos, la música, los programas de televisión y los libros que nos gustan, incluso las opiniones sociales y políticas que tenemos. Ir por la vida sin cambiar nunca nuestros gustos, opiniones y preferencias cotidianas es inimaginable, porque nuestro entorno no lo permite. El mundo que nos rodea cambia y nosotros cambiamos con él, aunque sólo sea porque es más fácil seguir la corriente.

A lo que me refiero es a nuestro comportamiento interpersonal y a nuestra resistencia a cambiar la forma de tratar a los demás. Por ejemplo,

La hermana a la que no vemos ni hablamos desde hace años por algún agravio olvidado.

El viejo amigo del que todavía nos burlamos con un apodo cruel de la infancia que ya ha superado.

El vecino que hemos visto durante años y, por timidez o inercia o indiferencia, nunca hemos hablado con él.

Los clientes a los que nos resentimos por las exigencias que nos imponen.

La mayoría de nosotros se burlaría de un restaurante que nunca cambiara su menú. Pero no somos tan reprochadores ni burlones con nosotros mismos. Nos enorgullecemos tontamente de prolongar algunos comportamientos el mayor tiempo posible, sin tener en cuenta a quién perjudican. Sólo cuando es demasiado tarde para deshacer el daño y hemos alcanzado cierta distancia objetiva, nos replanteamos nuestro comportamiento, y tal vez nos arrepentimos. ¿Por qué pasamos todos esos años sin hablar con nuestra hermana? ¿Por qué fuimos crueles con nuestro mejor amigo? ¿Qué relación nos perdimos por no presentarnos a un vecino? ¿Por qué no dar las gracias a un cliente por haber hecho el pedido?

Cuando prolongamos el comportamiento negativo -tanto el que perjudica a las personas que amamos como el que nos perjudica a nosotros de alguna manera- estamos llevando una vida sin cambios de la manera más peligrosa. Estamos eligiendo voluntariamente ser miserables y hacer que los demás también lo sean. El tiempo que nos sentimos miserables es un tiempo que nunca podremos recuperar. Y lo que es más doloroso, todo es obra nuestra. Es nuestra elección.

Así que ahora es tu turno. Piensa en un cambio que puedas hacer y del que no te arrepientas después. (Ese es el único criterio: no te arrepentirás de haberlo hecho). Quizá sea llamar a tu madre para decirle que la quieres. O agradecer a un cliente su fidelidad. O no decir nada en lugar de algo cínico en una reunión. Puede ser cualquier cosa, siempre que represente una desviación, por modesta que sea, de lo que siempre has hecho y podrías seguir haciendo siempre.

Ahora hazlo. Lleva a cabo esa acción. Será bueno para tus amigos. Será bueno para tus clientes. Será bueno para tu familia. Y lo más importante, será mejor para ti. Tanto mejor, que querrás volver a hacerlo.

Liderice con preguntas, no con respuestas

Liderice con preguntas, no con respuestas

La mayoría de los líderes estén demasiado enfocados en tener todas las respuestas y no se centren lo suficiente en hacer las preguntas adecuadas.

Es hora de recalibrar.

A pesar de lo que se pueda pensar, expresar la vulnerabilidad y pedir ayuda, aclaraciones o aportaciones puede ser un signo de fortaleza y confianza, no de debilidad. Las preguntas correctas son señales de confianza y pueden inspirar a las personas a confiar en ti. Por otro lado, todo lider es un coach de su dirigidos y como coach, debemos enfocarnos en guiarlos hacia la detección de problemas y sus soluciones.  Preguntar suele ser la gran herramienta.

Por ejemplo, en lugar de hablar a tu equipo de una nueva oportunidad que has identificado, pregúntales: «¿Ven una oportunidad que cambie las reglas del juego y que pueda crear mucho más valor del que hemos ofrecido en el pasado?»

Una pregunta tan simple como ésta puede inspirar una explosión de colaboración y creatividad en toda la organización. Y si demuestras sistemáticamente que las preguntas son lo primero, contribuirás a establecer una cultura general de curiosidad y aprendizaje que hará que tu equipo siga innovando y respondiendo a los retos con eficacia.

Así que pruébalo esta semana: Plantea a tu equipo una pregunta abierta de gran alcance y comprueba si da lugar a ideas nuevas y emocionantes.

Liderice con preguntas, no con respuestas

Antes de iniciar colaboración

Antes de iniciar colaboración con un nuevo colega, pregunta!

Colaborar con alguien que no conoces puede ser incómodo. Por eso es importante establecer puentes de comunicación que faciliten el intercambio de ideas y estilos con miras a definir la manera óptima de funcionar.

Inicialmente, puede que te sientas inclinado a simplemente presentarte y «ponerte a trabajar». Pero antes de sumergirte en tu proyecto conjunto, invierte algún tiempo conociéndote mejor, para que podáis trabajar juntos más eficazmente. (Una hora suele ser más que suficiente.) 

Aquí hay algunas preguntas para guiar esa conversación:

  • ¿Cuáles son nuestros objetivos y proceso para este proyecto?
  • ¿Quién hará qué, y para cuándo?
  • ¿Cuáles son nuestros estilos de trabajo individuales, fortalezas y debilidades?
  • ¿Cuándo nos daremos mutuamente retroalimentación?
  • ¿Cómo usaremos esa retroalimentación?
  • ¿Qué necesitamos de cada uno de nosotros para hacer nuestro mejor trabajo?

No podemos definir la mejor estrategia de trabajo y gestión sin antes conocer los actores y las reglas de juego.  Imagina lo que sería iniciar la filmación de una película sin que haya una estrategia comunicacional entre el productor y los actores.  Sería casi imposible asegurar un buen producto final y de eso se trata!

Hay muchos factores que atentan contra ese flujo óptimo : prejuicios, sentirse agredido, conversación en base a historias que nos hacemos y no a realidades, entre otras.

Preguntar y responder aumentará tu eficiencia, transparencia y posibilidades de éxito. Y también asegurará que tú y tu nuevo compañero tengan una relación de trabajo saludable y positiva… que incluso podría convertirse en una amistad.

Estrategias para comenzar a potenciar tu eficiencia

Estrategias para comenzar a potenciar tu eficiencia

Puedes sentir que 24 horas no es suficiente tiempo en el día, y ningún  esquema de productividad del mundo  cambiarán eso, si están enfocados en la dimensión tiempo. Realmente no es tiempo el recurso por el que estás temiendo… tu recurso más valioso es la ATENCIÓN.

En realidad, la fuente de estrés más grande que tenemos es la sensación de no estar poniendo atención a lo que realmente merece tu atención (tus prioridades)  ó no estar poniendo la suficiente atención a aquello que para alcanzar su objetivo requiere mas de la atención que le prestas…   parece un trabalenguas pero vuelve aa leerlo y verás la lógica que hay detrás de ello. 

Aquí hay algunos ideas para que te convenzas de que quizás debas considerar un planteamiento más serio en cuanto a tu productividad y en cuanto a otros aspectos relacionados: 

1.- Agrupa tus reuniones. Es difícil entrar en el flujo cuando sabes ó existe una alta probabilidad de que te van a interrumpir con frecuencia. Si planificas todas todas tus reuniones de una vez, por ejemplo durante las primeras dos horas del día, podrás disponer de tiempo libre (y de tu máxima atención) para trabajar en tareas de enfoque profundo. 

2.- Aprende algunos atajos de teclado que pueden reducir la dependencia del ratón y el trackpad del ordenador. Esto puede parecer una cosa pequeña, pero con el tiempo, hace una gran diferencia. Y esos atajos son creados justamente para eso y por las personas que más lo necesitan… quizás tú eres una de esas personas.

3.- Usa tu inteligencia comunicacional.  Aprovecha tu entorno para cambiar los hábitos con los que te auto-saboteas. Si pierdes tiempo porque te distraes con el teléfono durante el día, déjalo en otra habitación. Si los correos electrónicos están desbaratando tu flujo de trabajo, usa las notificaciones de entradas de manera inteligente. O sustituye la bajada automática de emails por una cada 15 minutos… o una manual cuando tú decidas!. 

4.- Lee tu trabajo en voz alta. No importa cuál sea tu trabajo, lo más probable es que escribas al menos un correo electrónico por día. Escuchar las palabras que escribes en el papel acelerará y aclarará tu proceso de escritura.  Eso te ahorrará el clásico ping pong de email que va y viene sin moverse realmente y en el que la responsabilidad recae sobre el iniciador de la comunicación: TÚ!

Estos son sólo algunos de los tips que puedes activar para confirmar la necesidad de tomar acciones más contundentes en cada uno de esos aspectos.

Si tu proyecto no tiene una fecha límite, inventa una.

Si tu proyecto no tiene una fecha límite, inventa una.

Es fácil priorizar los proyectos que tienen plazos, si sabes exactamente cuando se deben cumplir. 

Pero, ¿cómo motivas cuando un proyecto no tiene una fecha límite? 

Intenta inventarte una! 

Escoge una fecha para la que quieras que el trabajo esté terminado, o reserva una cierta cantidad de tiempo para ello cada día o semana. 

También puedes crear una responsabilidad al insinuar una presión positiva de los compañeros. Dile a un colega cuál es tu fecha límite (aunque la hayas elegido tú), y envíale actualizaciones regularmente. 

Para una motivación adicional, incentívate a ti mismo. Por ejemplo, puedes decidir que después de pasar una mañana en el proyecto, te «invitarás a almorzar». O podrías dejarte trabajar en tu cafetería favorita, siempre y cuando termines el siguiente paso del proyecto. 

Si esos incentivos no son lo suficientemente poderosos, prueba con las penalizaciones. Decide que si no completas la tarea como lo planeaste, no podrás escuchar tu podcast favorito o ver tu programa de TV favorito esta noche.

La creación de fechas límite ficticias implican responsabilidad de tu parte ya que puedes estar cambiando radicalmente el esquema de prioridades del resto de tus proyectos ó los de tus colaboradores y eso no necesariamente puede ser más productivo.  Por lo tanto, asegúrate de estar enterado del inventario completo de asuntos y determinar si es prudente asignar una fecha determinada o asignar una fecha del todo.

Eso es parte de ser líder …

Las empresas familiares tienen que definir cómo se ve el éxito

Las empresas familiares tienen que definir cómo se ve el éxito

Las empresas familiares privadas tienen mucha libertad para definir el éxito. 

Sin embargo, muchos fundadores y propietarios no tienen claro qué es exactamente lo que quieren que su empresa logre, lo que lleva a un conflicto de prioridades y a una toma de decisiones poco clara. 

Tener claro el propósito, la misión y las metas a corto, mediano y largo plazo asegurará que todos los intengrantes de la familia involucardos en la empresa y todos los colaboradores que trabajen en ella dirigirán sus esfuerzos al logro de los objetivos comunes.

Eso se dice muy fácil pero en las empresas familiares se presenta un virus muy particular : el virus de la falta de humildad : «mi familia viene haciendo esto por varias generaciones y siempre ha funcionado».  En esta frase, ¿dónde está la definición de éxito?  y lo  que es peor aún, ¿donde está la definición de éxito actual?

Y todo comienza por preguntarse a sí mismo si está más interesado en el crecimiento (maximizar el valor financiero de la empresa), la liquidez (generar flujo de caja para su uso fuera de la empresa) o el control (conservar la autoridad para tomar decisiones). Alcanzar los tres objetivos es difícil, si no imposible, por lo que es mejor centrarse en uno o dos. 

Piensa cuidadosamente por qué iniciaste  (o decidiste continuar con) la empresa y cuál de las tres metas están más alineadas con tus objetivos. Y comparte tus ideas con tus familiares involucrados para recibir feedback de ellos. Recuerda que el LIDER no es el que lo sabe todo sino el que sabe dónde conseguirlo todo… 

Y no te olvides de revisar tus elecciones a medida que las cosas cambian, ya sean factores externos como la economía o factores internos como un cambio en la dirección de la empresa. 

Lo que funcionó bien en un entorno puede ser un desastre en otro.

Liderice el proceso de Planificación Estratégica entre sus colaboradores.

Liderice el proceso de Planificación Estratégica entre sus colaboradores.

A veces los puntos fuertes de una empresa pueden convertirse rápidamente en debilidades. 

Por ejemplo, un rival pequeño y aparentemente sin importancia podría averiguar cómo usar el tamaño de su empresa en su contra. 

Entender que sus colaboradores son recursos indispensables para desarrollar un proceso de Planificación Estretégica es el primer gran paso hacia la indentificación de oportunidades.

Identificar amenazas y oportunidades donde no se había dado cuenta de que existen es su respoinsabilidad como LIDER pero no puede hacerlo sólo.

El modelo que expongo a continuación puede ser de gran ayuda: 

1.- Divida a sus empleados en dos equipos: A y B 

2.- Pida al equipo A que haga una lista de los puntos fuertes de su empresa y al equipo B que haga una lista de los puntos débiles. 

3.- Haga que los equipos intercambien listas. Pida al Equipo B que argumente que las fortalezas son en realidad amenazas para el futuro de la organización, y al Equipo A que argumente que las debilidades son oportunidades. 

4.- Haga un análisis externo: Pida al Equipo A que haga una lista de las fortalezas que ve en su competencia, y al Equipo B las debilidades de su competencia. 

5.- Haga que los equipos intercambien listas y hagan los contra-argumentos. 

El objetivo de este ejercicio es abrir sus ojos, y los de sus colaboradores a nuevas posibilidades – y protegerse de cambios repentinos que podrían significar problemas para su empresa.

Este modelo funciona de manera increibblemente eficiente cuando la empresa usa un esquema de CONTROL y PERSPECTIVA como Getting Thing Done (GTD) por varias razones:

Todos los colaboradorees estan en control de sus labores normales y por ello disponen de «ancho de banda» para poder enfocarse en el proceso estratégico en horizontes mas altos.

Existe un lenguaje común que permite mayor fluidez en el planteamiento e intercambio de ideas, lo que redunda en el alcance de conclusiones de manera más impactante.

Propuestas como InFOCUS e InPLAY de Intelectum (www.intelectumbc.com) pueden ayudarle a potencias su objetivo  : involucrar a sus colaboradores en la Planificación Estratégica con miras a enfrentar el futuro que le espera…