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3 preguntas antes de emprender un nuevo proyecto

3 preguntas antes de emprender un nuevo proyecto

Ser proactivo en el trabajo es generalmente algo bueno. Pero si tu iniciativa no se canaliza de la manera correcta, puede resultar contraproducente, derrochando recursos e incluso dañando tu reputación. 

Por eso es importante pensar cuidadosamente antes de emprender un proyecto y hacerte tres preguntas para ayudarte. 

Primero, «¿Soy la persona adecuada para dirigir esto?» Considere si tiene el interés personal y la experiencia profesional necesaria, así como si puede comprometer suficiente tiempo y recursos. Recuerda, no todos los problemas son tuyos para resolverlos. 

Segundo, «¿De quién necesitaré apoyo?» Considere quién se verá afectado por el proyecto y a quién necesitará a bordo para que tenga éxito. Asegúrate de que podrás obtener la bendición de los principales interesados. 

Por último, «¿Entiendo lo importante que es o no es este proyecto para la empresa?» Si una idea no se ajusta a sus objetivos o a la misión de la organización, perseguirla es una pérdida de tiempo.

Estas tres preguntas son poderosas pero son aún más potentes si dispones a mano de tu inventario completo de asuntos que actualmente están llamando tu atención.  

Cada proyecto que aspira entrar en tu vida entra en competencia por tu atención.  Lo único que debbes hacer es compararlos contraa los que ya lo hacen.

Lo que sucedes es que, sin ese inventario completo de asuntos, no tienes nada contra qué hacer la comparación y tienes que recurrir a tu mente para reecordar la última versión de las prioridades / importancia del resto de tus asuntos.  Y eso que está en tu mente, con seguridad, está desactualizado, haciendo incorrecta la comparación.

¿No te ha pasado que un proyecto que cuando llegó a tu vida creíste que era sumamente importante sólo para entender un poco más adelante que no lo era?

Más sobre el Multitasking

Más sobre el Multitasking

Caminar mientras masticas chicle.

El multitasking parece ser una paradoja humana: estamos obligados a hacer más de una cosa a la vez, pero la mayoría de nosotros no somos tan buenos para equilibrar las tareas múltiples. Y en la era moderna, puede haber serias consecuencias. Enviar mensajes de texto mientras se conduce puede incapacitar a los conductores tanto como el alcohol. Incluso las llamadas telefónicas pueden ser una distracción peligrosa. La mayoría de nosotros sobrestimamos nuestra capacidad de realizar multitasking, y las personas que realizan multitasking más a menudo son generalmente las peores en ello.

Sin embargo, alternar entre las tareas puede ser una parte fundamental del funcionamiento de nuestro cerebro. Un estudio realizado en 2019 por la Universidad de Princeton y la Universidad de California en Berkeley descubrió que nuestra atención vacila al hacer un balance de nuestro entorno cuatro veces por segundo, probablemente como una adaptación que nos permite centrarnos y al mismo tiempo ser conscientes de las posibles amenazas y oportunidades.

«Es una forma elegante de asignar los recursos del cerebro: tomar muestras del entorno y no tener ningún lapsus», dice Robert Knight, un neurocientífico de la UC Berkeley que fue uno de los autores del estudio. Concentrémonos por un minuto.CIFRAS INTERESANTES

2-3%: Porcentaje de la población que se estima que son «superdotados» que pueden hacer varias tareas a la vez sin que su rendimiento en ninguna de ellas sufra

48: Estados de EE.UU. que prohíben o limitan el envío de mensajes de texto mientras se conduce (Montana y Arizona no lo hacen)

$15.00: Mínima multa por infringir la Ley de Caminata Distraída de Honolulú, en la que es ilegal enviar mensajes de texto mientras se está en un cruce de peatones.

70%: La proporción de estudiantes universitarios que piensan que están «por encima de la media» en el multitasking

23 minutos, 15 segundos: El tiempo que típicamente toma volver al trabajo después de una interrupción

2: número de tareas que una persona suele hacer entre ser interrumpida y volver a la tarea original

1966: Año en que se utilizó por primera vez el término «multitasking», en la revista Datamation

¿El multitasking es realmente un mito?

Depende de a quién le preguntes. Por un lado, nuestros cerebros pueden manejar muchas cosas, muchos de nosotros podemos fácilmente hojear Twitter mientras seguimos la pista de nuestra parada de metro, o mantener una conversación con un amigo mientras cruzamos la calle.

Pero estamos más limitados de lo que a muchos de nosotros nos gustaría estar, o de lo que estamos dispuestos a admitir. Nuestros cerebros se distraen fácilmente, y la mayoría de nosotros sólo podemos concentrarnos en una cosa a la vez. Así que si intentas trabajar mientras envías un mensaje de texto, navegas por Instagram o compras en línea (o las tres cosas), vas a hacer mucho menos, o a hacer un trabajo peor.

Los estudios sugieren que los hombres y las mujeres son igualmente pobres en multitasking. Y mientras que muchos jóvenes se consideran excelentes multitaskers, a menudo se equivocan.

Hay algunas pruebas preliminares de que podemos entrenarnos para ser mejores multitaskers, pero los investigadores no están de acuerdo sobre si simplemente mejoramos en las cosas que practicamos, o si realmente somos capaces de mejorar en el multitasking en general.

Tecnología y multitasking

Los investigadores de la Universidad de Stanford señalan que mucho de lo que pensamos como multitasking es en realidad un cambio de tareas, y lo que ellos llaman «multitasking de medios» -cambiar rápidamente entre dispositivos, plataformas y tareas, como enviar mensajes de texto en el teléfono mientras se escribe un papel en el portátil- es una bestia totalmente diferente a doblar la ropa mientras se ve una película, o recoger fresas mientras se vigilan los osos.

Un meta-análisis de 2018 de estudios de la década pasada encontró que en aproximadamente la mitad de las investigaciones sobre los medios de comunicación pesados-multitaskings concluyó que estaba asociado con la mala memoria de trabajo y la falta de atención sostenida. «El multitasking con medios pesados está asociada con un pobre desempeño en las tareas de memoria cognitiva», dice Anthony Wagner del Laboratorio de Memoria de Stanford, uno de los autores del estudio. «No hay un solo artículo publicado que muestre una relación positiva significativa entre la capacidad de la memoria de trabajo y el multitasking».

Una razón para esto es el drenaje físico debajo del drenaje mental. «Este cambio es agotador», escribe Olivia Goldhill en Quartz. «Utiliza la glucosa oxigenada del cerebro, gastando el mismo combustible que se necesita para concentrarse en una tarea.”

En busca de los superdotados…

Mientras que la mayoría de nosotros tiende a sobreestimar nuestras habilidades de multitaskers, parece que realmente hay unos pocos supertaskers entre nosotros. Cuando David Strayer, un neurocientífico cognitivo de la Universidad de Utah, encontró por primera vez pruebas de supertaskers, asumió que los datos de su experimento eran erróneos. Con el tiempo se dio cuenta de que una pequeña parte de la población puede ser realmente superdotados. Así que construyó una prueba, una prueba difícil y molesta, para encontrar a los superdeportistas para un estudio más profundo.

Puedes hacer el test multitasking de Strayer en línea. Advertencia: Lleva 40 minutos, la mayoría de las personas no son supertaskers, y puedes esperar frustrarte y ponerte nervioso cuando lo hagas.

Cómo hacer mejor (o NO HACER) multitasking

Puede que no sea lo ideal, pero el multitasking es inevitable para la mayoría de nosotros, y hay diferentes maneras de hacerlo. «Kanban Personal» adapta un método desarrollado en Toyota en los años 40 al flujo de trabajo personal de cada uno. También puedes probar la «multitasking a cámara lenta», inspirada en Charles Darwin. ¿El truco? No son tanto de multitasking como cambio estructurado de tareas.

Programar el tiempo para «trabajo profundo» es otra forma de lograr una atención sostenida, y el método Pomodoro, quizás más alcanzable, divide el trabajo en trozos de 25 minutos de concentración. Complementa a los del método del cazador simple y muerto: Ponga una nota Post-It de lo que tiene que hacer ese día, y hágalo. También puede desarrollar los hábitos de una Metodología como GTD, de David Allen:  estando en control y en perspectiva de su vida personal y profesional, el multitasking no tendrá espacio para desarrollarse; y mucho menos para generarte estrés!.

20 Grandes Ideas para 2020: Tendencias

20 Grandes Ideas para 2020: Tendencias

20 Grandes Ideas para 2020: Tendencias

1.Tiempo flexible

Las modalidades flexibles del trabajo ya no son una forma especial  de trabajar o  una concesión de la Empresa: forman parte de la estructura de trabajo en cualquier Organización. No importa el género, la edad o el tipo de trabajo – es una condición intrínseca del funcionamiento organizacional.

2. El streaming 

La transmisión instantánea 100% disponible será el centro de la «guerra» para atraer a nivel mundial a la enorme masa de suscriptores. El punto álgido para estas compañías es cómo lograr la LEALTAD: ¿Mayor oferta? ¿Bajar costos? ¿Contenido? ¿Mejor tecnología?

La conclusión es que ninguna de las empresas que funciona bajo esta modalidad se puede sentir segura, pues la competencia apenas se está iniciando.

3. Salud mental en el ámbito laboral

El concepto de «Calidad de Vida» que en otros momentos se orientaba prioritariamente a la salud física, ahora se centra en la salud mental.

En un mundo donde los temas de soledad, depresión, alienación y falta de conexión emocional han tomado tanta importancia , es un reto manejar este tópico con claridad, empatía y apertura.

Dentro del esquema de  Cultura Corporativa, las organizaciones deben incluír procesos de prevención, detección y atención especializada de estos problemas de salud mental. 

4. Cambio climático hacia 2030 

Las campañas mediáticas de todas partes del mundo, al centrar su atención en el cambio climático como uno de los problemas mas graves a resolver, obtuvieron finalmente resultados.

Ya la estrategia de sensibilizar dió sus frutos; ahora se requiere actuar con parámetros específicos: La temperatura global del planeta debe mantenerse por debajo de los 2 grados…184 países les toca actuar en consecuencia!

5. Habilidad para concentrarse

El uso masivo e indiscriminado de la tecnología nos ha permitido, por una parte, estar mas preparado para enfrentar nuevos retos; pero por otra parte, ha puesto al alcance de nuestras manos una fuente inagotable de distracciones que resulta muy dificil de controlar.

El uso eficiente de esta tecnología será un factor decisivo en los niveles de productividad a alcanzar, tanto a nivel personal como organizacional.

6. Inteligencia artificial

El «machine learning» se ha posicionado como la ventaja competitiva para el manejo de grandes volúmenes de trabajo, de personal y de clientes.

Definitivamente, va a ser la «única» estrategia que nos va a permitir sobrevivir y diferenciarnos en estos mercados totalmente automatizados. Y llegó para quedarse!

Sus efectos, riesgos e implicaciones sólo podrán ser conocidas con el uso, aplicación y medición de resultados día a día.

7. Significado de la carne

La carne cultivada versus la cría y matanza de animales es el reto que enfrenta el sector ganadero y que representa millones de dólares.

El nuevo sector del negocio ya ha empezado a posicionarse en el público consumidor y muy pronto veremos los resultados como alimentación alternativa.

Esta tendencia surge de una mayor preocupación y conocimiento de los efectos de las proteínas, siendo vista por muchos como más  provechosa para la salud y el bienestar de la población.

8. El Capitalismo

La histórica confrontación entre «la riqueza y la pobreza» llega a su fin al considerar el Capitalismo Responsable como la solución a este dilema que ha sido objeto de múltiples controversias entre los gobiernos, los empresarios, los economistas, politólogos y filósofos.

La distribución y acceso a la riqueza para un  mayor número de personas y su bienestar, ya no es función unicamente de los gobiernos de turno sino que es un deber para todos los sectores de la sociedad: el individual, el político, el empresarial.

No mas discusiones ni promesas:Es el momento de ofrecer resultados.

9. Paradigma del trabajo “para siempre”

“… Te ofrezco una carrera … no un puesto”…este valor de estabilidad y retención ya no es reconocido actualmente por la mayor parte de la fuerza laboral.

Se buscan retos y crecimiento, no importa las veces que haya que cambiar de posición/organización

10. El reconocimiento facial

Esta tecnología seguirá incursionando en todos los ámbitos de nuestra vida: laboral, vivienda, seguridad y otras. Y el dilema de cómo contrarrestar sus efectos en cuanto a la privacidad y las libertades civiles estará siempre presente.

11.Emprendedores todopoderosos

Los emprendimientos a nivel mundial irán disminuyendo su crecimiento a casi la mitad. El capital , por otra parte, vuelve a ocupar su lugar preponderante como el «combustible» que hace crecer y triunfar una » idea genial”.

12. Los inversionistas seguirán  enamorados de los emprendimientos

Los mercados actuales tienen mucho potencial de crecimiento…hay muchos sectores y mucho capital esperando ser activados y transformados. Es por ésto que los emprendimientos no desaparecerán del todo. El juego continúa pero revisando mejor las reglas.

13. Un nuevo estilo de fundador

Las «zebras» en oposición de los «unicornios»: Son nuevas organizaciones que no intentan ir en contra del «establishment» (educación, familia, gobierno, mercados) sino mas bien apoyarlo en una relación ganar – ganar.

El objetivo es lograr una prosperidad sostenible en el tiempo, con bases en la pluralidad, el mutualismo, la cooperaciòn, los recursos compartidos y la participación. Gente «real» cuyo origen es cualquier sector o grupo de la sociedad (incluso minorías) dispuesta a trabajar duramente por un negocio «real» (Por eso son zebras y no unicornios)

14. Reciclaje profesional

A los gobiernos les toca asumir el rol de la «educación adulta” – un proceso consiste en enseñar a los empleados de las organizaciones  a aprender continuamente nuevas competencias y habilidades.

La idea es alinearse a los cambios tecnológicos y al crecimiento de las empresas.

Así como en tiempos pasados el Estado controló la educación primaria y secundaria, ahora es el turno de la capacitación de la población adulta.

15. El año en que los humanos seremos «más humanos”


Continúa la paradoja entre estar cada vez mas automatizados y lograr humanizar el ambiente laboral. Este 2020, más que nunca, empodera al recurso humano como el conductor de los cambios y proveedor del crecimiento. Por lo tanto, más que nunca hay que enfatizar la empatía, el liderazgo, el trabajo en equipo y la satisfacción personal.

16. “Learnability” es la Competencia

El ser capaces de desechar el conocimiento que ya no no es útil y poder aprender permanentemente nuevas esferas de conocimiento será la cualidad esencial del empleado.

Si la tiene, no importa el país, el área, la unidad, ó la formación y experiencia acumulada… El talento consiste en «moverse» como se mueve el mundo empresarial.

17. Ataque a las «Big Tech”

Habrá muchas acciones anti-monopolio en contra de esas grandes corporaciones que controlan las redes sociales, el hardware, los motores de búsqueda y el comercio electrónico.

Europa ya inició este movimiento y en Estados Unidos se han comenzado a producir esfuerzos con miras a regular el acceso, la privacidad de los datos, las iniciativas empresariales y la innovación.

18. Escasez global de enfermeras

El esfuerzo en estos próximos 10 años de la Organización Mundial de la Salud estará dirigido a capacitar un mayor número de personal en el área de enfermería y de partos.

El déficit a nivel mundial será de 18 millones de trabajadores para los próximos 10 años. Estas acciones permitirán mejorar la salud en términos generales y darle mayores oportunidades a las mujeres (el 70% de este sector es del sexo femenino)

19. El «engagement» mediante la personalización

Las Empresas buscan la «flexibilidad inteligente”, una estrategia que considera al ser humano como «único», por lo que los modelos de trabajo, los horarios, los beneficios y todo aquello inherente al trabajador se diseña y maneja como «opciones a la medida», buscando motivarlo  al  reconocer su aspecto especial y diferenciado.

20. El trabajo como valor

En un sistema capitalista a «ultranza» donde el trabajo se centra en aumentar los niveles de productividad y competitividad, el trabajador suele necesitar estar disponible «24/7″y se «vive para trabajar».

Esta forma de trabajar ya no es tendencia: los empleados cada vez cultivan más y variados intereses asociados o no a su esfera de experticia laboral.

Crecer en otros campos de especialidad y desarrollar nuevas aficiones pareciera ser el camino a seguir. El trabajo ya no constituye el motor de la satisfacción personal, sino uno de sus ingredientes.

Es un ser humano mas completo, mas integral.

La pregunta que las Empresas deben hacerse entonces es: ¿Que mas se les debe dar para motivarlos? ¿Es cuestión de cantidad o calidad? ¿Beneficios o retos? ¿O es variedad?

Tal vez la respuesta está en propiciar su trascendencia mas allá del sitio de trabajo.

Fanática de los Checklists

Fanática de los Checklists

by Gundula Welti 

Siempre pensé que era demasiado joven para necesitar checklists. En mi mente, las checklists eran el accesorio inevitable para los padres, y en particular para mis padres, cuando preparaban nuestras vacaciones de esquí y se aseguraban de que todos los miembros de la familia tuvieran un par de guantes, esquís, botas, etc.

Cuando llegué a Chicago para un reciente viaje de negocios, saqué de mi maleta (con un pequeño grado de petulancia) el adaptador todo esencial. Un regalo de mis colegas del Reino Unido en Next Action Associates. En el Reino Unido son usuarios regulares de tales dispositivos ya que absolutamente ningún otro tomacorriente en Europa corresponde al del Reino Unido.

No puedo decirles cuantos adaptadores he comprado en mi vida, simplemente porque no tenía este pequeño dispositivo en mi radar cuando empacaba mis maletas. Eso ha cambiado. El día que Next Action Associates me recompensó con este práctico regalo tuve una epifanía: ¡hice una lista de verificación de viaje! Esto no tiene absolutamente nada que ver con mi edad! Más bien, con mi aprendizaje continuo a través del dolor monetario y una adquisición gradual de sabiduría.

Para domar mi «fobia a las checklists» me recompensé con algo bonito – a mis ojos al menos. Y me puse creativa también. Pensé en todas las cosas que habían salido mal en el pasado; desde adaptadores, hasta tener un vuelo pero sin habitación de hotel, o sin reservación de auto, sin traje de baño en un hermoso hotel spa – hasta cosas mundanas como listas de participantes, evaluaciones, diplomas o altavoces.

Lo salpiqué todo con una línea de preguntas: «¿hay alguien con quien deba encontrarme en dicho destino?». Una pregunta que me hace pensar por un segundo durante el frenesí de preparación: «¿Adónde voy? ¿Hay alguien a quien me gustaría conocer?» y luego decidir si esa persona sería divertida, estratégica o de alguna manera útil para conocer… o no. En resumen, una vez allí no me doy cuenta tarde de que podría haber aprovechado maravillosamente mi tarde para ponerme al día con un viejo amigo, en lugar de aburrirme en otro hotel.

Así que sí, lo admito. Me he convertido en un fetichista de las checklists. Tengo todo tipo de listas de comprobación en todo tipo de formatos. Una lista de negocios y una lista para montar a caballo, que es tan importante como la lista para esquiar, porque los artículos que necesitas suelen estar dispersos por toda la casa. Son documentos de word que imprimo y que puedo modificar, a medida que descubro nuevos artículos que han caído en el olvido y que tal vez requerían una compra o un alegato de última hora con el personal del hotel.

También tengo checklists por ciudad. Estas son las listas de «cuando en» como las introdujo David Allen. En realidad las he tenido durante años pero no admití que fueran checklists… más bien, recordatorios suaves para no olvidarme de llevar cosas a mis padres cuando viajo a Alemania o comprar cosas que sólo puedo llevar a casa en Francia.

Ahora tengo listas de «cuándo entrar» para todos mis destinos regulares. Mi lista «Cuando en Nueva York» contiene mi lugar favorito para desayunar, la talla de la camisa de mi marido cuando navega en una tienda de Brooks Brothers y la dirección exacta del stand de TKTS. Estas son sólo listas informales en una aplicación de mi teléfono.

Desde que me di a la práctica de escribir mis listas y modificarlas con la experiencia, tuve muchos momentos de júbilo en los que no me golpeé la frente en la vergüenza y la exasperación por mi olvido, ¡sino con una sonrisa ligeramente petulante en mi cara al sacar mi adaptador de mi maleta!

¿Y qué hay de ti? ¿Te golpeas la frente o te sonríes?

Las 4E de la mentalidad de servicio

Las 4E de la mentalidad de servicio

Por Linda Tan-Spicer

A menudo oímos a los líderes decir: «Queremos que nuestra gente tenga una mejor mentalidad de servicio».

Pero, ¿qué es una mentalidad?

He aquí un ejemplo. Las personas a menudo describe a otras personas como «vaso medio lleno» o «vaso medio vacío». A lo que se refieren es a una mentalidad, una forma fundamental de ver el mundo.

La mentalidad incluye las actitudes y suposiciones, valores, creencias, preferencias, estándares y juicios de una persona. Estos son los puntos de vista de la familia que filtran nuestras percepciones y crean un significado en nuestras vidas. Estos puntos de referencia familiares se aprenden a lo largo de nuestras vidas, y pueden no ser fácilmente cambiados.

Entonces, ¿cómo podemos fomentar una mejor mentalidad de servicio, en el hogar, en la comunidad y en el trabajo?

Muchos líderes cometieron el error de simplemente enviar a las personas a entrenarse y esperar ver algún resultado mágico, sólo para darse cuenta de que el cambio – si es que hay alguno – es de corta duración.

Si desea que una mejor mentalidad de servicio impregne la cultura de su organización, entonces se necesita mucho más que capacitación; se requiere un compromiso total y duradero.

¿Por qué? Porque cambiar la mentalidad significa mostrar a las personas otro punto de vista, compartir una perspectiva diferente y enseñarles una mejor manera de pensar y de comportarse. Hay que mostrar a las personas cómo es la mentalidad de servicio, escuchar cómo suena y ayudarles a descubrir cómo se siente esta nueva forma de pensar y de comportarse. Esto requiere enseñar, demostrar, alentar y reforzar con un ecosistema para apoyar estas actitudes, creencias y comportamientos de manera consistente a lo largo del tiempo.

A lo largo de muchos años de trabajo con líderes y organizaciones, he encontrado que las siguientes 4E son primordiales para cultivar una mejor mentalidad de servicio: Empatía, educación, ecosistema y estímulo.

Empatía

En primer lugar, trate de entender la situación actual. Lleve a cabo conversaciones con los empleados para averiguar cuáles son sus miedos, preocupaciones y frustraciones en el trabajo.

Escuche con atención. Muestre un interés genuino en lo que tienen que decir, trate de apreciar y entrar en su mundo. Citando a Theodore Roosevelt: «A las personas no les importa cuánto sabes, hasta que saben cuánto te importa». Cuando las personas sepan que usted se preocupan verdaderamente, y sientan que están siendo comprendidos, entonces estarán más abiertos a escuchar su punto de vista.

Educación

Eduque a su gente con un lenguaje de servicio común que todos entiendan. Muéstreles una nueva forma de pensar y responder a los clientes. Invítelos a un mundo de servicio edificante. Ayúdeles a experimentar cómo se ve, suena, sabe, huele y se siente el servicio edificante.

Eduque no sólo a una persona, a un departamento, sino a toda la organización. ¿Por qué necesita educar a toda la organización? Por el fenómeno de la «mentalidad de manada”.

Las personas pueden ser influenciadas por sus compañeros para adoptar ciertos comportamientos y tendencias. Puede utilizar este fenómeno en su beneficio asegurándose de que todos los empleados aprendan los mismos principios fundamentales de la excelencia en el servicio – y aprecien cómo cada principio puede ser llevado a la acción para situaciones de servicio internas y externas.

Cuando todos los empleados están equipados con el mismo conjunto de principios de servicio y alineados en su pensamiento como equipo, elegirán de manera más natural comportamientos efectivos en una amplia variedad de situaciones de servicio. Cada comportamiento positivo reforzará a los demás, con la mentalidad de la manada trabajando a favor de todos.

Eco-sistema

Educar a sus empleados no es suficiente. También debe proporcionar un ecosistema para que la mentalidad de servicio se arraigue, asegurándose de que sus sistemas, procesos y actividades de creación de cultura estén alineados y se refuercen mutuamente. Esto incluye la forma en que su empresa contrata, orienta, comunica, recompensa, mide, escucha, se recupera de los errores y hace un análisis comparativo de otras organizaciones.

¿Con qué frecuencia se capacita y entusiasma a los empleados, sólo para volver a su lugar de trabajo y enfrentar el hecho brutal de la realidad de que nada más ha cambiado, y que hay poco apoyo para reconocer o alentar sus esfuerzos? ¿Con qué frecuencia los empleados se lamentan de cómo los líderes se lanzan a sus primeros errores cuando intentan hacer algo diferente? ¿Con qué frecuencia expresan los empleados su confusión cuando hacen un esfuerzo extra para servir a un cliente, sólo para ser penalizados por no alcanzar un objetivo de eficiencia o velocidad de servicio?

Los líderes juegan un papel crítico para asegurar que el ecosistema sea propicio para que la mentalidad de servicio sea nutrida y los comportamientos de servicio sean fomentados.

Los «12 Bloques de Construcción de la Cultura de Servicio» pueden ser usados como andamiaje para crear un ecosistema que permita que la mentalidad orientada al servicio florezca.

Estímulo

¿Cómo estimulas a las personas?

La mundialmente conocida psicóloga de la Universidad de Stanford, Carol Dweck, más conocida por su trabajo sobre «mentalidad fija y mentalidad de crecimiento», sugiere que las organizaciones pueden aprender y progresar fomentando el esfuerzo productivo. En lugar de celebrar únicamente los logros de los empleados, se puede celebrar la intención y el esfuerzo diciendo: «Gracias por su esfuerzo».

Usted quiere animar a las personas a que hagan un esfuerzo continuo para probar nuevas tácticas, desarrollar nuevas estrategias, buscar la opinión de los demás y capitalizar los reveses para seguir avanzando de manera efectiva.

Recuerde, cuando usted reconoce el esfuerzo, el aprendizaje y el progreso, usted está enviando un fuerte mensaje a todo el personal de que todos están constantemente haciendo, mejorando, y llegando a estar juntos.

Después de todo, construir una mejor mentalidad de servicio y proporcionar un excelente servicio es un viaje, no un destino.

Y es un viaje en el que todos estamos juntos.

Recuperación del Servicio

Recuperación del Servicio

Recuperación del Servicio

John Tschohl

Toda organización comete errores.

Las cosas salen mal todos los días, independientemente de lo bueno o comprometido que sea.

El enfoque en recuperación del servicio esta dirigido a cómo rescata un problema, cuando usted o su empresa tiene la culpa, o al menos eso percibe el cliente, y qué hace para recuperar a ese cliente que está a punto de desertar.

Disculparse y tomar responsabilidad es considerado buen servicio al cliente, pero no es recuperación del servicio.

Hay una gran competencia con la que se tiene que lidiar y una mala recuperación del servicio puede conducir a críticas negativas en las redes sociales. La recuperación del servicio se centra en crear una experiencia tan notable que el cliente se enamore más de usted y de su empresa y le cuente a cientos de sus amigos.

Son 4 pasos críticos:

  1. Actuar rápidamente. Todo esto debe suceder en 60 segundos por el colaborador que encuentra el problema. No lo ascienda por la cadena de mando.
  2. Asumir la responsabilidad. Simplemente decir que nos equivocamos o que es nuestra culpa no es difícil de hacer, pero muchas personas están más preocupadas por salvar su pellejo o su ego.
  3. Estar facultado. Esto significa que debe tomar una decisión rápida para resolver el problema. SIN pedir aprobación. SIN pedir autorización del gerente.
  4. Compensar. Cada organización tiene artículos o servicios de alto valor a los ojos del cliente, pero de bajo costo para su empresa. Sea generoso. Si es algo barato NO tendrá impacto. Todos los colaboradores deben ser/estar capacitados en recuperación del servicio. No hay forma de que alguien sepa esto por su cuenta.

En el entrenamiento se deben de lograr 3 cosas:

  1. Cambiar actitudes y comportamientos. Si el entrenamiento no puede hacer esto, se desperdicia todo el dinero y se gasta el tiempo.
  2. Enseñe las habilidades y el arte de la recuperación del servicio si desea que el cliente sea leal de por vida.
  3. Desarrollar la moral de los colaboradores y el trabajo en equipo. Los empleados que aman su trabajo son más productivos.

Muchas compañías solo prometen y luego no cumplen. Esto afecta su marca.

En una oportunidad, volé a Chelyabinsk, Rusia. Me hospedé cerca del aeropuerto en el hotel Park Inn, de la cadena Radisson porque estaba viajando a varias ciudades de Rusia y regresaría a este hotel por varias noches. La habitación no tenía televisión en inglés. Estaba en ruso, árabe, húngaro, chino y español, pero NO inglés (Tal vez era el primer estadounidense en alojarse en este gran hotel).

Cuando fui a la recepción, el colaborador no estaba dispuesto a hacer nada, excepto pedir disculpas. Le pregunté dos veces para hablar con el gerente. La gerente me ofreció el desayuno de cortesía o una mejor habitación a mi regreso. Wow, una recuperación muy barata.

Le sugerí una noche de cortesía. Ella continuó ofreciéndome el desayuno o una mejor habitación. Finalmente cedió y me dio las dos cosas de muy mala gana. Eran demasiado baratos. Lo que regalaron no tuvo impacto ni valor para mí. Cuando regresé no me dieron una mejor habitación y la televisión no tenía noticias en inglés.

A principios de 1980, la cadena de Hoteles Radisson implementó mi programa Sentimientos. Luego crearon su propio programa «¡Sí, puedo!

Experimente nuestra filosofía de servicio positiva y proactiva. Este programa nos guía para enfrentar cualquier desafío e identificar una oportunidad para brindar un excelente servicio a cada huésped”. Suena muy bonito, pero no sucede. Francamente, es un mito.

¿Te imaginas un negocio de mil millones de dólares con el mismo anuncio durante 30 años? Es tonto y aburrido.

El problema es que la mayoría de los colaboradores no están capacitados en servicio al cliente. El material de capacitación suele ser aburrido. Las empresas de hoy adoran el aprendizaje en línea que proporciona más información intelectual. NO ofrece cambios en el comportamiento o cambio de actitud. Los resultados no parecen tener una alta prioridad.

A medida que viajo por el mundo enseñando los beneficios de contar con personal capacitado en Recuperación del Servicio, me resulta difícil creer que más organizaciones solo crean en la capacitación de una sola “ejecución” y no ofrezcan cursos de actualización y capacitación para nuevos empleados en ese tema.

Estas capacitaciones deberían ser obligatorias. Toda organización necesita dominar la recuperación del servicio.

Se estima que en Estados Unidos menos del 1% de las empresas entienden y usan la recuperación del servicio.

Habilidades de negociación para tratar con gente difícil

Habilidades de negociación para tratar con gente difícil

En primer lugar, los negociadores deben preguntarse: ¿Por qué algunas personas se meten bajo nuestra piel?

Algo que hacen o dicen nos pone de los nervios de punta. La molestia no fomenta la negociación productiva o un ambiente de trabajo eficiente, por supuesto, pero no es culpa nuestra que nos estén poniendo nerviosos.

¿O sí lo es?

Ejemplos de situaciones difíciles en el trabajo – Diferencias de personalidad en la negociación

Los psicólogos advierten que cuando tenemos fuertes reacciones viscerales hacia otras personas, debemos examinar nuestros propios sentimientos y actitudes, no sólo los de ellos.

Si somos honestos con nosotros mismos, podemos reconocer en el comportamiento de otras personas el lado oscuro de nuestra propia naturaleza. Barbara Gray, profesora de administración y organización en la Universidad Estatal de Pensilvania, llama a este demonio interno nuestro enemigo. Siempre está al acecho dentro de nosotros, listo para atacar.

Conocer e identificar lo que desencadena nuestro némesis interno es el primer paso en una estrategia eficaz para participar en la gestión productiva de conflictos y en la resolución de disputas.

Imagina que tienes que negociar con alguien que parece beligerante. En el fondo, es posible que estés retrocediendo ante sentimientos personales que preferirías negar.

Para suprimir nuestros propios impulsos de enojo, es psicológicamente conveniente proyectar emociones negativas sobre otras personas. Si te erizas, sospechas de que no he sido completamente sincero, puede ser porque tú también has sido tentado a ser menos que digno de confianza.

Cuando alguien te está volviendo loco, Gray recomienda que le des la vuelta a las cosas emocionales: imagina lo que te puede llevar a comportarte como él o ella.

Debajo de la beligerancia exterior, puede encontrar ansiedad o defensividad. También puede localizar a su propio némesis interno, especialmente si las apuestas de la negociación son altas. Escribió Robert Burton hace casi cuatro siglos, «Todo hombre tiene un ángel bueno y uno malo que lo atiende en particular, toda su vida».

La proyección es una calle de doble sentido, por supuesto. Seguramente usted puede recordar un tiempo cuando alguien hizo acusaciones y suposiciones que no parecían tener nada que ver con usted. Gray aconseja ponerse un «chaleco antibalas emocional» para desviar la ira de otras personas, aunque reconoce que esto puede ser un desafío.

Asumir la responsabilidad de nuestros propios sentimientos complicados no significa que tengamos que aceptar las malas atribuciones de otras personas y ciertamente no tiene por qué nublar nuestra capacidad de tomar decisiones en las negociaciones y más allá.

¿Son tus habilidades de negociación lo suficientemente buenas como para tratar con gente difícil?

El aprendizaje debe sentirse incómodo

El aprendizaje debe sentirse incómodo

Se supone que el aprendizaje debe sentirse incómodo

[Peter Bregman]

El proceso que nuestro líder del taller nos pidió que siguiéramos era bastante simple. Nos dividimos en pequeños grupos según ella dirigía, turnándonos para ser el «líder» mientras que los demás miembros del grupo desempeñaban varios papeles. Ella era una buena maestra – describió lo que teníamos que hacer, nos mostró cómo hacerlo y nos pidió que lo hiciéramos. Describir, demostrar, hacer. Es una metodología de enseñanza sólida.

Pero estaba encontrando la parte de hacer mucho más difícil y estresante de lo que había anticipado. Estaba fuera de mi zona de comodidad, torpe, tímido. Traté de seguir sus instrucciones, pero me tropecé frente a los demás, y me sentí avergonzado.

Mientras que el acto de aprender es principalmente intelectual, conductual o metodológico, la experiencia de aprender es principalmente emocional. Y es la experiencia emocional del aprendizaje – de ser un principiante y cometer errores, a menudo públicamente – lo que a menudo impide que la gente siquiera trate de aprender.

Mas tarde ese mismo día conocí a una mujer que estaba enseñando un taller diferente en el centro de retiros.

«Tienes mucha suerte», dijo ella. «No he participado en un programa de desarrollo personal en 30 años.»

«¿Por qué no?» Le pregunté.

«Dirijo talleres», me dijo. «Y soy conocido. No pude participar en una».

«¿Por qué no?» Le pregunté.

«Porque la gente confía en mí como líder», respondió ella. «Me ven de cierta manera. Creo que podrían perder la confianza en mí si me vieran como participante».

«No quiero ser dura,» le dije, «pero honestamente, no confiaría en ti como líder si no te viera aprendiendo como participante.»

Y sin embargo, entiendo su miedo. Porque aunque el aprendizaje no sea tan difícil, ser un aprendiz – un principiante en algo – puede ser muy difícil. Especialmente en un grupo. Y especialmente cuando nos vemos a nosotros mismos, y queremos ser vistos por otros, como expertos y confiados.

De hecho, ser un principiante – ser torpe, descoordinado, inepto – puede incluso sentirse vergonzoso. Pero no lo es. Es sólo una etapa por la que tenemos que pasar para llegar a ser gráciles, coordinados y competentes. Y nuestra falta de voluntad para experimentar esta etapa puede obstaculizar nuestro crecimiento futuro. Esto es especialmente cierto en áreas en las que usted ya es un experto.

Entonces, ¿qué podemos hacer para que sea un poco más fácil?

Primero, sepa que es valiente ser un principiante. Entienda que se necesita valor y vulnerabilidad para exponer sus debilidades y probar cosas nuevas.

Luego busque situaciones de aprendizaje en las que haya poco en juego – tal vez una clase en la que no se espera que usted sea un experto o que no conozca a nadie más. Admitir, en voz alta, al resto del taller si te hace sentir mejor, que vas a tomar algunos riesgos para acercarte a algo de una manera nueva. Sea el primero en levantar la mano e intente algo, haciendo saber a los demás que puede que se le caiga.

Y sentirlo todo. Eso es lo que yo llamo coraje emocional. Si estás dispuesto a sentirlo todo – vergüenza, fracaso, incomodidad – entonces puedes hacer cualquier cosa.

Y hagas lo que hagas, no dejes de aprender. Vaya a los talleres. Empújese, especialmente en las áreas en las que ya ha logrado algo, para que pueda mejorar aún más. Sigue pensando en ti mismo como un aprendiz. Arriésgate para probar cosas nuevas.

Después de esa experiencia de juego de roles, informamos como grupo y les revelé a todos mi experiencia estresante. Varias personas me dieron las gracias por haber planteado la cuestión; sintieron exactamente lo mismo y agradecieron que hablara abiertamente al respecto. Esto redujo algo de la tensión que estaban sintiendo.

Ojalá pudiera decir que al final del taller de fin de semana estaba completamente cómodo y relajado en todas nuestras actividades. Pero ese no es el caso.

Tal vez estoy un poco más cómodo. Pero aprender toma tiempo y el confort toma experiencia.

Dicho esto, hay una cosa que el taller me hizo sentir más cómodo: permanecer en la incomodidad de aprender el tiempo suficiente para aprender.

Cómo lidiar con las amenazas

Cómo lidiar con las amenazas

Tarde o temprano, cada negociador enfrenta amenazas en la mesa de negociaciones. ¿Cómo debe responder cuando la otra parte amenaza con alejarse, presentar una demanda o dañar su reputación? Estas ideas pueden serle útiles en cualquier proceso de negociación.

Los contraataques directos rara vez son la respuesta. Sus amenazas pueden no ser tan poderosas o creíbles como las de la otra parte, o podrían lanzar una espiral incontrolable de conflicto. Es posible que sientas la tentación de aceptar inmediatamente las demandas de tu oponente, pero eso sólo reforzaría sus tácticas dominantes.

El enfoque DEAL del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Havard le permite responder a las amenazas sin transmitir debilidad o escalar el conflicto, redirigiendo las conversaciones hacia un enfoque en los intereses de los demás.

1. Diagnostica la amenaza

A veces, las amenazas surgen como declaraciones abiertas: «Si no puede cumplir con los términos del contrato, le haré saber a la comunidad qué tipo de programa está presentando».

Otras veces son más sutiles: «Sabes, odiaría que esto dañe tu reputación».

En cualquier caso, es fundamental que intente comprender qué provocó la amenaza, ya que su causa podría determinar su respuesta en la negociación.

El primer paso para un diagnóstico de amenazas efectivo es alejarse de la situación, física y / o psicológicamente. Puede sugerirle a su contraparte que es hora de un descanso o imaginar que es un observador externo que intenta evaluar la amenaza de manera más objetiva. Al separarse de la situación, puede calmar sus emociones y realmente escuchar lo que dice la otra parte.

A continuación, considere la motivación detrás de la amenaza, que puede identificar al emisor de la amenaza como uno de estos tipos:

La víctima: si su homólogo se sentía frustrado u ofendido, la amenaza puede haber surgido de su necesidad básica de ser escuchado y reconocido.

El pragmático: este tirador directo simplemente le informa sobre las limitaciones reales que enfrenta o las fuertes alternativas externas que tiene.

El fanfarrón: puede estar blandiendo su poder debido a la inseguridad o un deseo de dominar. Si es así, la amenaza puede ser más astuta que la realidad.

2. Comprensión expresa

Como se les ha enseñado a los representantes de servicio al cliente, la mejor manera de manejar a una «víctima» es escuchar sus quejas, reconocer sus sentimientos y disculparse por sus problemas. Tales movimientos pueden ser paliativos. El profesor de la Universidad de Nueva York, Tom Tyler, ha demostrado que cuando las personas en conflicto expresan sus emociones y cuentan su versión de la historia, están más satisfechos con los resultados, incluso cuando estos resultados no están a su favor. Expresar comprensión puede calmar las tensiones y reducir el riesgo de amenazas adicionales, pero tenga cuidado de no recompensar las diatribas con concesiones.

3. Haga preguntas

Una amenaza emitida por un pragmático puede transmitir fuentes legítimas de poder o necesidades y limitaciones importantes. El escritor español José Bergamín dijo una vez: «Un consejo siempre contiene una amenaza implícita, así como una amenaza siempre contiene un consejo implícito». Su trabajo como negociador es descubrir el consejo implícito en la amenaza del pragmatista.

Al hacer preguntas, puede descubrir remedios novedosos para sus preocupaciones y evitar ceder ante las demandas superficiales. El objetivo debe ser determinar el poder o las limitaciones detrás de la amenaza de su contraparte. La amenaza puede ser simplemente una expresión de su intención de recurrir a una BATNA fuerte, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado, en ausencia de una oferta satisfactoria. Al preguntar sobre sus necesidades y alternativas, puede determinar si existe una zona de posible acuerdo. Si es así, reconozca su BATNA, pero sugiera formas en que ambos podrían satisfacer mejor sus necesidades en la mesa.

Imagine que un contratista amenaza con demandarlo a usted, un proveedor, por un cambio propuesto en la fecha de entrega de las materias primas. Puede intentar descubrir la motivación de la amenaza preguntando: «¿Por qué una demanda sería una mejor opción para usted que las conversaciones continuas?»

Si revela que espera que los tribunales decidan a su favor, su amenaza se basa en su sentido de poder real. Pero si dice que sus retrasos podrían llevar a la bancarrota a su empresa, podría estar informándole de una restricción realista.

Finalmente, al preguntar sobre la naturaleza exacta de la demanda que planea presentar, puede determinar si la amenaza podría causarle un daño real o si es solo un farol. Al hacer preguntas, puede evaluar si está dispuesto a dejar que lo persiga, trabajar dentro de las limitaciones de sus preocupaciones subyacentes u ofrecer un acuerdo que tenga en cuenta su poder objetivo.

4. Etiquetar la amenaza de negociación

Cuando una amenaza no es más que intimidación insidiosa, su enfoque debe ser bastante diferente. Si sientes que el ladrido de tu oponente es más fuerte que su mordisco, hazle saber que estás en su juego. Puede decirle a un «fanfarrón»: «No considero que las amenazas sean muy productivas. Pongamos nuestras cabezas juntas y encontremos algunas soluciones viables «.

Etiquetar una amenaza neutraliza la intención negativa y aumenta su sentido de control. De hecho, la investigación de Anne L. Lytle, Jeanne M. Brett y Debra L. Shapiro en The Strategic Use of Interests, Rights, and Power to Resolve Disputes (1999) demuestra que el etiquetado de procesos (llamar la atención sobre lo que está sucediendo) es la forma más efectiva de lograr que una negociación se vea empañada por las amenazas nuevamente. Etiquetar la situación le da a tu oponente el mismo desapego que lograste a través del diagnóstico de amenazas.

Cuando todo lo demás falla

A pesar de sus mejores esfuerzos, a veces un agresor responderá solo a la agresión. En este caso, emita una contraataque para establecer su credibilidad y luego cambie inmediatamente el enfoque para identificar los intereses de los demás, evitando así una batalla arraigada. Lytle, Brett y Shapiro han descubierto que esta combinación de comunicación contenciosa y conciliadora puede ser extremadamente efectiva en la negociación.

«Sé que cree que un tribunal podría fallar a su favor», podría decirle al contratista litigante, «pero las sentencias recientes nos llevan a creer que prevaleceríamos». Creo que ambos estaríamos mejor tratando de llegar a un acuerdo y evitar los costos de prueba «.

Brett, Mara Olekalns de la Universidad de Melbourne y Laurie Weingart de la Universidad Carnegie Mellon han descubierto que las soluciones basadas en la identificación de intereses a menudo no se presentan hasta después de que las partes hayan tenido la oportunidad de señalar su propio poder y evaluar el poder de la otra parte. Cuando se enfrente a una amenaza particularmente agresiva, demuestre su fortaleza, pero demuestre su preferencia por negociar al nivel de intereses.

El mal servicio anula la publicidad

El mal servicio anula la publicidad

por John Tschohl

La American Management Association descubrió que las empresas exitosas gastan aproximadamente un 20 % más de dinero en personal, incluida la capacitación del personal, que las empresas que no tienen éxito. El hallazgo fue válido para empresas de todos los tamaños en todas las industrias.

Toda promoción, publicidad, mercadeo y buena voluntad de su empresa puede ser arruinada por un empleado grosero o indiferente. El dinero gastado en publicidad se desperdicia en gran medida cuando los clientes se presentan o llaman en respuesta a esa publicidad y son rechazados por empleados con falta de modales, largas esperas en el teléfono o falta de conocimiento del producto, por nombrar sólo algunos.

Richard Israel, consultor minorista, descubrió que gran parte de una considerable inversión publicitaria de una importante cadena de muebles se evaporó en el instante en que un cliente ingresó a una tienda y se topó con vendedores con un comportamiento inexcusable.

«Todo el propósito de la publicidad», dice Israel, «es lograr que el cliente entre por la puerta principal. Después de eso, la publicidad no puede hacer nada más por ti. Depende de la gente de la tienda hacerse cargo durante los últimos 4 metros».

¡No! Los empleados no llegan al trabajo con un conjunto completo de habilidades de servicio. La mayoría de las empresas creen que son increíbles en el servicio al cliente. Tienden a suponer que los empleados saben qué hacer por los clientes durante estos últimos 4 metros y que lo saben desde que nacen!.

Creo que las empresas deberían asignar una parte de sus presupuestos publicitarios al desarrollo de programas de aprendizaje para los empleados a fin de reforzar la publicidad con conocimiento y habilidad de servicio al cliente.

La publicidad trae clientes a la puerta pero el mal servicio al cliente los envía de vuelta a la puerta nuevamente pero en dirección hacia afuera. Cuando su organización se vuelve más humana, más notable, más rápida, es más probable que se conecte positivamente con los clientes.

Todos los negocios tienen clientes y tienen experiencias de cara al cliente todos los días. Hay vendedores, gerentes de proyectos, cajeros, camareras, presidentes, vicepresidentes, gerentes, supervisores y cada persona en el negocio trata con clientes de una forma u otra. Todas estas personas significarán la diferencia entre una empresa que se percibe positivamente y una empresa que parece no importarle.

La clave para la satisfacción del cliente:

• Escuche y resuelva los problemas de los clientes rápidamente … acorte drásticamente el tiempo que lleva completar cualquier tarea para clientes y compañeros de trabajo.

• Brinde a los clientes su opinión, nadie lea un pedazo de papel … no quieren escuchar palabras escritas o una solución única, quieren escuchar a una persona capacitada para tomar decisiones en su nombre.

• Sea proactivo para encontrar las soluciones … los clientes buscan personas para resolver un problema y lo hacen rápidamente.

• Sea confiable … los clientes quieren sentirse cómodos tratando con alguien que conocen y con quien pueden contar para manejar una situación.

• Hágase cargo … los clientes quieren experiencia profesional, alguien que les brinde orientación y dirección.

• Pídales comentarios a los clientes y hágales saber que es importante … les hace sentir importantes y que sus opiniones son importantes.

• Sea un defensor del cliente … los clientes buscan un consultor. Quieren que los escuches y les proporciones una solución.

• Tenga una actitud positiva … Céntrese en los clientes y en ayudarlos a resolver sus problemas.

Los empleados se enorgullecen de trabajar para una empresa con un presidente y gerentes de alto nivel que respaldan la necesidad de un buen servicio y lo prueban brindando capacitación continua. Están orgullosos de trabajar para una empresa que crea un excelente ambiente de trabajo y permite a los empleados hacer lo que es correcto para los clientes.

Se trata de comunicación. Si va a tener la oportunidad de ganar la satisfacción del cliente, necesita saber qué piensa el cliente: su cliente. La American Management Association descubrió en una encuesta que las «compañías de alto crecimiento» se mantienen en contacto con sus mercados y gastan voluntariamente el dinero para hacerlo. Conocen a sus clientes y mantienen sus conocimientos actualizados. Aprenden cosas que no puedes aprender de otra manera:

Aprenden si están satisfechos.

Aprenden lo que compraron y lo que no compraron y por qué.

Aprenden lo que vinieron esperando comprar y pagar.

Aprenden las preferencias y cómo están cambiando con el tiempo.

Comunican esta información a todos los empleados.