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Cómo lidiar con las amenazas

Cómo lidiar con las amenazas

Tarde o temprano, cada negociador enfrenta amenazas en la mesa de negociaciones. ¿Cómo debe responder cuando la otra parte amenaza con alejarse, presentar una demanda o dañar su reputación? Estas ideas pueden serle útiles en cualquier proceso de negociación.

Los contraataques directos rara vez son la respuesta. Sus amenazas pueden no ser tan poderosas o creíbles como las de la otra parte, o podrían lanzar una espiral incontrolable de conflicto. Es posible que sientas la tentación de aceptar inmediatamente las demandas de tu oponente, pero eso sólo reforzaría sus tácticas dominantes.

El enfoque DEAL del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Havard le permite responder a las amenazas sin transmitir debilidad o escalar el conflicto, redirigiendo las conversaciones hacia un enfoque en los intereses de los demás.

1. Diagnostica la amenaza

A veces, las amenazas surgen como declaraciones abiertas: «Si no puede cumplir con los términos del contrato, le haré saber a la comunidad qué tipo de programa está presentando».

Otras veces son más sutiles: «Sabes, odiaría que esto dañe tu reputación».

En cualquier caso, es fundamental que intente comprender qué provocó la amenaza, ya que su causa podría determinar su respuesta en la negociación.

El primer paso para un diagnóstico de amenazas efectivo es alejarse de la situación, física y / o psicológicamente. Puede sugerirle a su contraparte que es hora de un descanso o imaginar que es un observador externo que intenta evaluar la amenaza de manera más objetiva. Al separarse de la situación, puede calmar sus emociones y realmente escuchar lo que dice la otra parte.

A continuación, considere la motivación detrás de la amenaza, que puede identificar al emisor de la amenaza como uno de estos tipos:

La víctima: si su homólogo se sentía frustrado u ofendido, la amenaza puede haber surgido de su necesidad básica de ser escuchado y reconocido.

El pragmático: este tirador directo simplemente le informa sobre las limitaciones reales que enfrenta o las fuertes alternativas externas que tiene.

El fanfarrón: puede estar blandiendo su poder debido a la inseguridad o un deseo de dominar. Si es así, la amenaza puede ser más astuta que la realidad.

2. Comprensión expresa

Como se les ha enseñado a los representantes de servicio al cliente, la mejor manera de manejar a una «víctima» es escuchar sus quejas, reconocer sus sentimientos y disculparse por sus problemas. Tales movimientos pueden ser paliativos. El profesor de la Universidad de Nueva York, Tom Tyler, ha demostrado que cuando las personas en conflicto expresan sus emociones y cuentan su versión de la historia, están más satisfechos con los resultados, incluso cuando estos resultados no están a su favor. Expresar comprensión puede calmar las tensiones y reducir el riesgo de amenazas adicionales, pero tenga cuidado de no recompensar las diatribas con concesiones.

3. Haga preguntas

Una amenaza emitida por un pragmático puede transmitir fuentes legítimas de poder o necesidades y limitaciones importantes. El escritor español José Bergamín dijo una vez: «Un consejo siempre contiene una amenaza implícita, así como una amenaza siempre contiene un consejo implícito». Su trabajo como negociador es descubrir el consejo implícito en la amenaza del pragmatista.

Al hacer preguntas, puede descubrir remedios novedosos para sus preocupaciones y evitar ceder ante las demandas superficiales. El objetivo debe ser determinar el poder o las limitaciones detrás de la amenaza de su contraparte. La amenaza puede ser simplemente una expresión de su intención de recurrir a una BATNA fuerte, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado, en ausencia de una oferta satisfactoria. Al preguntar sobre sus necesidades y alternativas, puede determinar si existe una zona de posible acuerdo. Si es así, reconozca su BATNA, pero sugiera formas en que ambos podrían satisfacer mejor sus necesidades en la mesa.

Imagine que un contratista amenaza con demandarlo a usted, un proveedor, por un cambio propuesto en la fecha de entrega de las materias primas. Puede intentar descubrir la motivación de la amenaza preguntando: «¿Por qué una demanda sería una mejor opción para usted que las conversaciones continuas?»

Si revela que espera que los tribunales decidan a su favor, su amenaza se basa en su sentido de poder real. Pero si dice que sus retrasos podrían llevar a la bancarrota a su empresa, podría estar informándole de una restricción realista.

Finalmente, al preguntar sobre la naturaleza exacta de la demanda que planea presentar, puede determinar si la amenaza podría causarle un daño real o si es solo un farol. Al hacer preguntas, puede evaluar si está dispuesto a dejar que lo persiga, trabajar dentro de las limitaciones de sus preocupaciones subyacentes u ofrecer un acuerdo que tenga en cuenta su poder objetivo.

4. Etiquetar la amenaza de negociación

Cuando una amenaza no es más que intimidación insidiosa, su enfoque debe ser bastante diferente. Si sientes que el ladrido de tu oponente es más fuerte que su mordisco, hazle saber que estás en su juego. Puede decirle a un «fanfarrón»: «No considero que las amenazas sean muy productivas. Pongamos nuestras cabezas juntas y encontremos algunas soluciones viables «.

Etiquetar una amenaza neutraliza la intención negativa y aumenta su sentido de control. De hecho, la investigación de Anne L. Lytle, Jeanne M. Brett y Debra L. Shapiro en The Strategic Use of Interests, Rights, and Power to Resolve Disputes (1999) demuestra que el etiquetado de procesos (llamar la atención sobre lo que está sucediendo) es la forma más efectiva de lograr que una negociación se vea empañada por las amenazas nuevamente. Etiquetar la situación le da a tu oponente el mismo desapego que lograste a través del diagnóstico de amenazas.

Cuando todo lo demás falla

A pesar de sus mejores esfuerzos, a veces un agresor responderá solo a la agresión. En este caso, emita una contraataque para establecer su credibilidad y luego cambie inmediatamente el enfoque para identificar los intereses de los demás, evitando así una batalla arraigada. Lytle, Brett y Shapiro han descubierto que esta combinación de comunicación contenciosa y conciliadora puede ser extremadamente efectiva en la negociación.

«Sé que cree que un tribunal podría fallar a su favor», podría decirle al contratista litigante, «pero las sentencias recientes nos llevan a creer que prevaleceríamos». Creo que ambos estaríamos mejor tratando de llegar a un acuerdo y evitar los costos de prueba «.

Brett, Mara Olekalns de la Universidad de Melbourne y Laurie Weingart de la Universidad Carnegie Mellon han descubierto que las soluciones basadas en la identificación de intereses a menudo no se presentan hasta después de que las partes hayan tenido la oportunidad de señalar su propio poder y evaluar el poder de la otra parte. Cuando se enfrente a una amenaza particularmente agresiva, demuestre su fortaleza, pero demuestre su preferencia por negociar al nivel de intereses.

El mal servicio anula la publicidad

El mal servicio anula la publicidad

por John Tschohl

La American Management Association descubrió que las empresas exitosas gastan aproximadamente un 20 % más de dinero en personal, incluida la capacitación del personal, que las empresas que no tienen éxito. El hallazgo fue válido para empresas de todos los tamaños en todas las industrias.

Toda promoción, publicidad, mercadeo y buena voluntad de su empresa puede ser arruinada por un empleado grosero o indiferente. El dinero gastado en publicidad se desperdicia en gran medida cuando los clientes se presentan o llaman en respuesta a esa publicidad y son rechazados por empleados con falta de modales, largas esperas en el teléfono o falta de conocimiento del producto, por nombrar sólo algunos.

Richard Israel, consultor minorista, descubrió que gran parte de una considerable inversión publicitaria de una importante cadena de muebles se evaporó en el instante en que un cliente ingresó a una tienda y se topó con vendedores con un comportamiento inexcusable.

«Todo el propósito de la publicidad», dice Israel, «es lograr que el cliente entre por la puerta principal. Después de eso, la publicidad no puede hacer nada más por ti. Depende de la gente de la tienda hacerse cargo durante los últimos 4 metros».

¡No! Los empleados no llegan al trabajo con un conjunto completo de habilidades de servicio. La mayoría de las empresas creen que son increíbles en el servicio al cliente. Tienden a suponer que los empleados saben qué hacer por los clientes durante estos últimos 4 metros y que lo saben desde que nacen!.

Creo que las empresas deberían asignar una parte de sus presupuestos publicitarios al desarrollo de programas de aprendizaje para los empleados a fin de reforzar la publicidad con conocimiento y habilidad de servicio al cliente.

La publicidad trae clientes a la puerta pero el mal servicio al cliente los envía de vuelta a la puerta nuevamente pero en dirección hacia afuera. Cuando su organización se vuelve más humana, más notable, más rápida, es más probable que se conecte positivamente con los clientes.

Todos los negocios tienen clientes y tienen experiencias de cara al cliente todos los días. Hay vendedores, gerentes de proyectos, cajeros, camareras, presidentes, vicepresidentes, gerentes, supervisores y cada persona en el negocio trata con clientes de una forma u otra. Todas estas personas significarán la diferencia entre una empresa que se percibe positivamente y una empresa que parece no importarle.

La clave para la satisfacción del cliente:

• Escuche y resuelva los problemas de los clientes rápidamente … acorte drásticamente el tiempo que lleva completar cualquier tarea para clientes y compañeros de trabajo.

• Brinde a los clientes su opinión, nadie lea un pedazo de papel … no quieren escuchar palabras escritas o una solución única, quieren escuchar a una persona capacitada para tomar decisiones en su nombre.

• Sea proactivo para encontrar las soluciones … los clientes buscan personas para resolver un problema y lo hacen rápidamente.

• Sea confiable … los clientes quieren sentirse cómodos tratando con alguien que conocen y con quien pueden contar para manejar una situación.

• Hágase cargo … los clientes quieren experiencia profesional, alguien que les brinde orientación y dirección.

• Pídales comentarios a los clientes y hágales saber que es importante … les hace sentir importantes y que sus opiniones son importantes.

• Sea un defensor del cliente … los clientes buscan un consultor. Quieren que los escuches y les proporciones una solución.

• Tenga una actitud positiva … Céntrese en los clientes y en ayudarlos a resolver sus problemas.

Los empleados se enorgullecen de trabajar para una empresa con un presidente y gerentes de alto nivel que respaldan la necesidad de un buen servicio y lo prueban brindando capacitación continua. Están orgullosos de trabajar para una empresa que crea un excelente ambiente de trabajo y permite a los empleados hacer lo que es correcto para los clientes.

Se trata de comunicación. Si va a tener la oportunidad de ganar la satisfacción del cliente, necesita saber qué piensa el cliente: su cliente. La American Management Association descubrió en una encuesta que las «compañías de alto crecimiento» se mantienen en contacto con sus mercados y gastan voluntariamente el dinero para hacerlo. Conocen a sus clientes y mantienen sus conocimientos actualizados. Aprenden cosas que no puedes aprender de otra manera:

Aprenden si están satisfechos.

Aprenden lo que compraron y lo que no compraron y por qué.

Aprenden lo que vinieron esperando comprar y pagar.

Aprenden las preferencias y cómo están cambiando con el tiempo.

Comunican esta información a todos los empleados.

Un lenguaje común de servicio

Un lenguaje común de servicio

Un lenguaje común permite la coordinación efectiva de la acción, generando sinergias en el flujo de trabajo.

Los desarrolladores de software usan términos comunes, como informes de errores y códigos de congelación. Cuando sale un nuevo software, dicen que el viejo ha llegado al «final de la vida».

Los agentes de seguros también comparten un lenguaje común. Usan términos como persistencia, primas, entorno, exenciones y exclusiones. Cuando su cliente llega al final de su vida, lo dicen de una manera particular pero entendible para todos: «el beneficio por fallecimiento ya está disponible».

Las organizaciones internas, los líderes, los gerentes y el personal de primera línea hablan sobre el servicio. Pero no siempre usan el mismo idioma.

Los líderes hablan sobre segmentación de clientes, canales de distribución y diferenciación competitiva. Los gerentes se refieren a políticas de servicio, roles y responsabilidades e indicadores clave de desempeño KPI). El personal de primera línea utiliza un lenguaje de servicio completamente diferente: quejas, cumplidos, clientes enojados, situaciones difíciles y «tienes que hablar con mi gerente».

Esta falta de un lenguaje de servicio común dificulta la coordinación entre niveles de autoridad y entre departamentos.

Y esta comprensión fragmentada no se ve favorecida por tópicos como «el cliente siempre tiene la razón» (no siempre es cierto) y «haz un esfuerzo adicional» (no siempre es el mejor curso de acción).

Lo que falta es un lenguaje de servicio común: una forma de hablar sobre el servicio que tenga sentido en toda la organización, desde los niveles superiores hasta el personal de primera línea, entre los proveedores de servicios internos y aquellos que se enfrentan y sirven al cliente todos los días.

Para ello, hay que impulsar un cambio de cultura basado en educación de servicio de clase mundial. Sí, educación! No es simplemente un cursito.

Pasando de generación de hábitos a una estructura mental (mindset) para alcanzar un cambio de cultura, es posible educar a toda la empresa para mostrar una imagen coordinada.

Tener un lenguaje propio en cada unidad dentro de la empresa ocasiona frustración en los clientes … y ellos se irán a otro sitio donde vean mas congruencia.  Piénselo!  usted lo ha hecho como cliente.

¿Y cómo sabe cuándo ha logrado ese nivel de educación?

Cuando dentro de su empresa, usted hace esta pregunta a cualquier persona, en cualquier lugar y en cualquier momento: ¿QUE ÉS SERVICIO SUPERIOR?

Y usted obtiene toda una serie de respuestas congruentes y alineadas…

Siendo seducido para pertenecer

Siendo seducido para pertenecer

por John Tschohl

Desde el día en que naciste, has sido seducido, estafado y lavado de cerebro para adaptarte, seguir las reglas y darte el trabajo de un día por la paga de un día. Desde la cuna hasta el patio de recreo, el campus universitario y el lugar de trabajo, las masas educadas y trabajadoras siguen haciendo lo que se les dice. ¿Es usted uno de ellos?

En mi libro, «Moving Up», dije, «estoy cansado de ver pasar la vida a millones de empleados talentosos y futuros empresarios que, por cualquier motivo, no relacionan su pasión con su éxito».

La vida nos pasa a todos y puede ser abrumadora y deprimente y hacer que nuestros sueños y aspiraciones parezcan pequeños … no lo creas por un segundo. «Recuerdo constantemente a los lectores que se trata de su vida, se trata de tener éxito en lo que sea que elijan. Puede ser cualquier cosa que puedas soñar. Se trata de arriesgarse, ser proactivo y listo. Las grandes cosas no van a suceder para ti a menos que lo creas.

Tienes el poder de elegir tu experiencia. Todo depende de tí y es su elección si ocupa el primer, segundo o tercer lugar. También depende de ti incluso entrar en el juego. Necesitas aceptar ese poder como una responsabilidad. Toma el 100% de responsabilidad por la vida que vives.

Elige ser impresionante. ¿Cuántas personas en tu vida han puesto la barra alta? ¿Has puesto un ejemplo para ti? Por qué no ser el que da el ejemplo a los demás.

Si está buscando la varita mágica para mejorar tu vida, tu carrera y tus relaciones, debes hacer lo que sea necesario. Para lograr tus objetivos, debes gravitar hacia personas exitosas con una actitud positiva. Cuando los mentores, compañeros de trabajo y amigos con los que te relacionas tienen una actitud positiva, se te contagia. Te hace querer trabajar más duro, para tener el éxito que ellos tienen.

«Soy un gran creyente en la suerte, y encuentro que cuanto más trabajo, más trabajo tengo» –Thomas Jefferson

Nada pasa simplemente. ¡Las personas innovadoras y arriesgadas hacen que las cosas sucedan! Cada gran logro, ya sea en los negocios o en la vida, fue el resultado de que alguien tomó una decisión y ejecutó lo que quería.

Tu eres una «marca». Escribe todos tus atributos positivos. Pregunta a los padres, pregunta a los hermanos, pregunta a los amigos qué es lo que más les gusta de … tí. Eso eres tú, eso es “Tu Marca». Ahora, simplemente actúa como tal y vístete como tal. Ten confianza y compórtate como si fueras una persona inteligente. Eso no significa que necesites ser un falso o simplemente encajar; en su lugar, comportarse de una manera que conduce al éxito.

La piedra angular del éxito se compone de cuatro principios simples:

Creencia – Creer en ti mismo consiste en estar seguro de que vas a hacer lo que quieres, incluso si los demás se oponen a ti. Recuerda, es tu meta, no la de tu hermano, no la de tu mejor amigo, no la de tus padres.

No pierdas el tiempo enfocándote en lo que otros piensan, es lo que crees, así que toma el control y utiliza el pensamiento positivo a diario y observa cómo te vuelves más exitoso. Por lo general, cuando decides tomar un gran desafío o hacer algo que la gente no hizo, descubrirás que no todos apoyarán tu visión. Pero, no lo tomes personal. Pierdes energía cuando te concentras en lo que otros piensan de ti.

Dedicación – Es parte de tu maquillaje. Es parte de la forma en que haces las cosas. Recuerda que todas las personas exitosas se han dedicado a lo que están haciendo. Por lo que deberían. Escríbelo y míralo todos los días.

Enfoque – Es un punto focal al que apuntas. Por ejemplo, el objeto en el tiro al blanco es apuntar hacia el centro. El mismo estándar se aplica para el éxito. Las personas exitosas llaman a estos centros sus metas.

Habilidad – Es la combinación correcta de conjuntos de habilidades para ser excelente. Para tener éxito en lo que hayas elegido como tu camino para hacer una diferencia en el mundo, debes dominar las habilidades necesarias para mantenerse en la cima.

“Hay una oportunidad disponible para tí, una oportunidad de cambiar tu vida para mejor ”- John Tschohl

Empoderamiento … Nunca use «No»

Empoderamiento … Nunca use «No»

Por John Tschohl

“Al mirar hacia el próximo siglo, los líderes serán aquellos que empoderen a otros” .— Bill Gates

El éxito de una empresa radica en empleados empoderados. Es importante capacitar a los empleados y asegurarse de que tengan confianza en lo que el empoderamiento traerá a una empresa. Satisfacer a los clientes rápidamente beneficia a todos. Además, los empleados satisfechos, capacitados y satisfechos son la clave para crear “clientes MUY felices” para su empresa.

Cuando los empleados tienen poder y responsabilidad, utilizan sus talentos y habilidades para maximizar las oportunidades.

La habilitación significa que cada empleado tiene que tomar decisiones rápidas a favor del cliente. Es importante que seamos honestos y sinceros en nuestros esfuerzos por atender a nuestros clientes. La única forma en que podemos hacerlo es capacitando a los empleados para satisfacer al cliente rápidamente y para su satisfacción.

En mi libro Empoderamiento de una forma de vida, ilustro cuatro desafíos que enfrentan todas las empresas. Son:

1º: Muchos ejecutivos no confían en el cliente. Ellos creen que el cliente está tratando de aprovecharse de ellos. Los empleados sienten lo mismo.

2º: No confiamos en los empleados. Les pagamos lo menos posible y tenemos incluso menos confianza en su capacidad para tomar decisiones. Creemos que nuestros clientes mentirosos y tramposos aprovecharán de nuestros empleados incompetentes.

3º: Con Empoderamiento no necesitas tantos gerentes y supervisores. No están demasiado entusiasmados con la pérdida de su poder percibido, ni están entusiasmados con el potencial de perder sus empleos.

4º: Muy pocos empleados están de rodillas en la noche orando por el Empoderamiento. Es demasiado arriesgado.

Nunca use «No». La primera regla de un excelente servicio al cliente es nunca usar «no». Las personas que siempre logran encontrar una manera de hacer que las cosas sucedan, de encontrar siempre un «sí» y hacerlo, no tienen precio. Ofrezca a sus empleados las herramientas y la confianza para utilizar el empoderamiento en beneficio del cliente y de la empresa. El empoderamiento NO se trata de romper las reglas, sino de doblarlas para mantener contento al cliente. Es tomar decisiones rápidas en el lugar y a favor de los clientes.

Hyatt Hotels trata a diferentes clientes de manera diferente, ya que saben quiénes son sus mejores clientes,  y están trabajando para no cobrarles más, sino para darles más. Se proponen elevar aleatoriamente las barras de servicio, ofrecer masajes gratuitos y proporcionar otros servicios que de otra manera podrían cobrar. Si lo hacen de forma corporativa, por el libro de texto, se sentirá falso y fallará. Pero, si permiten que sus empleados sean realmente generosos, no puede evitar que tenga exito.

No es mi trabajo – «Not My Job”.  Cuatro palabras que pueden matar a toda una organización. La habilitación le permite al empleado tomar una decisión en el lugar para el cliente en lugar de trabajar a través de un sistema paralizado para averiguar qué hacer a continuación. Es dar a los empleados la autoridad para tomar medidas. Nadie debería tener que ir «más arriba» para obtener permiso para ayudar a un cliente. Capacite a todos para que rompan las reglas, permitiendo a los empleados tener aportes y control sobre su trabajo. Cuando las personas con problemas llaman a su compañía, el primer empleado que atiende el teléfono debe ser capaz de resolver el problema.

¿Qué estás construyendo? En un mundo de mediocridad que corre implacablemente hacia el fondo, pierdes si también corres hacia el fondo. La única forma de ganar es correr hacia la cima y el empoderamiento es una de sus herramientas más valiosas. Mi definición de empoderamiento es hacer que un empleado tome una decisión rápida, en el lugar, a favor del cliente. Si el cliente gana, su organización gana.

Comprenda qué es lo que impulsa el valor para el cliente, luego averigüe dónde el empoderamiento puede mejorar la calidad, la velocidad y el costo con el que se entrega ese valor. Empoderar a las personas de la organización para que empleen su mejor juicio resulta ser más rápido y económico, pero sólo si contrata a las personas adecuadas y las recompensa por tener la actitud correcta.

Me ha apasionado el Empoderamiento y sigo predicando sobre el tema. Es una herramienta que toda empresa exitosa puede usar para brindar un servicio ejemplar a cada persona que entra por sus puertas.

 «Su equipo capacitado impulsará su negocio y aplastará a su competencia»: John Tschohl

Qué es un BATNA en negociación

Qué es un BATNA en negociación

En su best seller “Llegar a Sí: acuerdo de negociación sin ceder”, Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton (Penguin, 1991) describieron BATNA, (best alternative to a negotiated agreement) a la mejor alternativa a un acuerdo negociado; es decir el camino que seguirá si no se logra llegar a un acuerdo en su negociación actual.

Conocer su BATNA evitará que acepte un resultado peor del que podría obtener en otro lugar y, a la inversa, de rechazar un acuerdo que sea mejor que su BATNA.

¿Debes revelar tu BATNA a tu contraparte, y si es así, cuándo?

Los ejemplos de BATNA en las noticias arrojaron luz sobre esta difícil pregunta. Considere la decisión del primer ministro británico, Theresa May, en agosto/ 2018, de revelar un conjunto inicial de planes de contingencia para salir de la Unión Europea (E.U.) si las llamadas negociaciones Brexit terminaran en un callejón sin salida.

Los planes de contingencia de May tenían la intención de sofocar los temores del público de que un punto muerto provocaría el caos, así como transmitir a los negociadores de la E.U. de que el Reino Unido estaba dispuesto a alejarse de un acuerdo que no satisfacíiera sus intereses. Si no se llega a un acuerdo «no sería el fin del mundo», dijo May, según Sky News.

La decisión del gobierno británico de revelar lo que sucedería si fracasaran las conversaciones sobre Brexit planteaba preguntas interesantes sobre el papel de BATNA en las estrategias de negociación comercial. Los siguientes cinco puntos que debes y no debes hacer te ayudarán a administrar tu BATNA con confianza.

No revele un BATNA débil.

Nunca comparta su BATNA con la otra parte si está muy débil. Un mal BATNA también se conoce como WATNA, o la peor alternativa a un acuerdo negociado. Decirle a un proveedor, por ejemplo, que dejó a su último socio y está desesperado por hacer un nuevo trato es una manera segura de asegurarse de que el proveedor poco le pagará por el precio y se resistirá a comprometerse. También querrá tener cuidado de evitar estar apurado, parecer estresado o revelar que tiene poco tiempo; todo lo anterior «dice» que no tiene muchas otras actividades y que puede estar listo para cerrar un trato en los términos de su contraparte.

No hagas fanfarronear acerca de tu BATNA.

¿Qué pasa si la otra parte le pregunta acerca de su BATNA directamente? Explique (sinceramente) que está trabajando en varias posibilidades pero que, por el momento, desea concentrarse en el trato en la mesa. Resista la tentación de embellecer o fabricar un BATNA para tratar de aumentar su poder de negociación. Sacrificará no sólo tu ética, sino también su reputación si se enredas en una exageración, una tergiversación de los hechos o una mentira.

No revele su BATNA demasiado pronto.

Cuando te abres a comentar sobre un gran BATNA a tu contraparte al principio del juego, la información podría parecer una amenaza: «Si no puedes darme un trato aún mejor que el que acabo de describir, me voy de aquí». . ”Las amenazas fomentan una atmósfera competitiva al hacer negocios y obstaculizan su capacidad para explorar compromisos que podrían generar valor. Incluso si está seguro de que su BATNA es sólido como una roca, espere a revelarlo. Podría resultar ser una carta de negociación útil durante las etapas finales de una negociación después de haber agotado todas las demás estrategias.

Trabaja para mejorar activamente tu BATNA.

Como lo demuestran los ejemplos de BATNA, como las negociaciones de Brexit, no basta con hablar de su BATNA. Más bien, debe hacer todo lo posible para intentar mejorarlo. Para el Primer Ministro May, eso significaba pedir a las agencias gubernamentales y compañías privadas que se prepararan para una transición ordenada en caso de que no haya un acuerdo. Para un buscador de trabajo, eso podría significar seguir buscando clientes potenciales en su red o pensar en otros caminos, como volver a la escuela.

No dejes que te saquen de tu BATNA.

Cuando su contraparte desacredita su BATNA, obviamente espera contaminarlo en tus ojos. No caiga en esta vieja y cansada táctica. Por supuesto, es inteligente investigar cualquier reclamo potencialmente legítimo que haga la persona sobre su BATNA, pero reconozca que él tiene incentivos muy reales para convencerlo de que sus opciones externas no son tan buenas como usted cree.

¿Qué ejemplos de BATNA puedes compartir que arrojen luz sobre cuándo revelar u ocultar?

No puedo

No puedo

Esta es una expresión vilipendiada en nuestras mentes a partir de una edad temprana. Cada vez que un niño pequeño anuncia esta decisión, es corregido. El primer adulto que lo escucha le pregunta si lo ha intentado o no.

En general, esta confrontación dará como resultado que el niño haga un nuevo intento de su tarea, hasta que su capacidad de atención pase a otra cosa. El adulto verá esto y se reirá para sus adentros, con el conocimiento de que «este es solo un niño que aún tiene que aprender el arte y la virtud de la perseverancia”.

Sin embargo, para cuando los niños alcancen la mayoría de edad, los adultos les habrán dicho más veces de las que pueden contar que no existe tal cosa como «no puedo».

Es interesante, entonces, pensar en cuántos adultos parecen proclamar esta expresión en sus vidas. ¿Se debe a que, como muchas cosas que los adultos les dicen a los niños, simplemente le están diciendo al niño una regla general que los niños deben seguir, pero que pueden romper una vez que han crecido? ¿O es porque estos adultos simplemente repiten lo que se les dijo a ellos cuando eran niños, sin examinar a fondo lo que la frase «No puedo», sugiere de verdad?

Si enfrentaste a un adulto que dice que no puede hacer algo con la misma pregunta sobre si lo han intentado o no, la respuesta casi siempre será sí.

Los adultos hemos aprendido lo suficiente como para saber que no es razonable responder que no pueden hacerlo hasta que lo hayan intentado al menos una vez.

Por lo tanto, la pregunta real que deberíamos hacernos es, “¿he intentado TODO?” ¿He agotado todas las opciones, escenarios, combinaciones, herramientas y enfoques posibles? No me refiero simplemente a las que conocía en el momento en que decidí realizar su tarea. Quiero decir, ¿también investigue posibilidades que no conocía? ¿He determinado si hay o no otra persona que haya realizado exactamente la misma tarea que estoy intentando, o al menos algo similar? ¿He agotado esta investigación? ¿He leído todos los libros, blogs, revistas, revistas, baños y sitios web? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es «no», entonces debo regresar e intentar nuevamente. Porque realmente no sabes si puedes hacer algo hasta que hayas probado absolutamente todo.

El hecho es que rara vez “SI” es la respuesta a todas estas preguntas. Por lo tanto, ¿a qué se refiere la gente cuando dice «no puedo»?

Más precisa, pero más detalladamente, la manera de decirlo sería: «No me importa o no quiero lo suficiente esta tarea o los beneficios resultantes de la misma para querer/poder hacer todo lo que sea necesario para lograrla».

Muchas personas dicen no poder correr una maratón. De vez en cuando, cuando tenía tiempo, discutía lo que decían. Si algo de lo que les importara dependiera de que lo hicieran, sería posible. El ejemplo más común que escuché fue «si alguien tuviera un arma en la cabeza de tu hijo, ¿cree que podrías correrlo?». Por lo tanto, la frase «No puedo», denota una falta de intención en lugar de una falta de potencial o habilidad. No quiero decir que cada persona con la que tuve esta conversación debería haber tenido la motivación para correr maratones. La conclusión es: dado el propósito correcto y el tiempo suficiente, usted puede.

¿Qué sucede si alguien ha dicho que no puede, les preguntamos si lo han hecho todo, y ocurre un caso raro, y honestamente dicen «sí»? ¿Aceptamos que no pueden?

No! Si todo lo que existe en la actualidad se ha intentado lo suficiente como para determinar que no funcionará, entonces… felicitaciones!, se le ha otorgado el honor de ser la persona que debe inventar el método. O la herramienta. O determinar la combinación correcta.

Ya sea que lo haga o no, una vez más, se reduce a cuánto le importa, y el tiempo. Puede acabar siendo que una persona termine intentandolo durante toda su vida.

Pero, sugiero que elimines la frase “No puedo” de tu diccionario y que la sustituyas por “No puedo AÚN”.

Haz esto para que no te arriesgues a estar en tu lecho de muerte diciendo: “ no lo hice “.

Disrupcion : Clientes Infelices vs tecnología.

Disrupcion : Clientes Infelices vs tecnología.

Durante muchos años, empresas líderes en más de 20 industrias en todo el mundo han afirmado estar en proceso de ser interrumpidas. La pregunta a los ejecutivos de estas compañías predominantes es: «¿Qué está interrumpiendo su negocio?»

No importa con quién se haya hablado, siempre se obtiene una de dos respuestas: «La tecnología X está interrumpiendo nuestro negocio» o “El start-up Y está interrumpiendo nuestro negocio».

Pero las últimas investigaciones y análisis revelan fallas en ese pensamiento. Son los clientes quienes impulsan la disrupción.

En el escenario común en que los ejecutivos piensan que la tecnología está tratando de interrumpir su negocio, intentan encontrar una manera de desarrollar esa tecnología internamente o comprarla a otros.

Las principales compañías automotrices como GM y Ford son un buen ejemplo: han gastado miles de millones para comprar y luego construir tecnologías de conducción eléctricas y autónomas.

Si la amenaza de disrupción proviene de un start-up, entonces el titular a menudo intenta adquirirla, si la valoración es lo suficientemente baja. También pueden intentar competir con el start-up en el precio, como un medio para bloquear su avance. En la mayoría de los casos, ninguna de estas respuestas funcionó como estaba previsto.

Considere Yahoo. Una vez fue el líder en el incipiente espacio en los motores de búsqueda, pero perdió la primera posición ante Google y luego perdió la segunda posición ante Bing de Microsoft. En respuesta, la CEO Marissa Mayer salió al mercado para adquirir tecnologías y nuevas empresas en un intento de recuperar su liderazgo. A partir de 2016, Mayer había adquirido 53 nuevas empresas de tecnología, gastando entre $ 2.3 y $ 2.8 mil millones, e innumerables horas de su tiempo y el de altos ejecutivos. Yahoo finalmente cerró 33 de estas nuevas empresas, descontinuó los productos de 11 empresas nuevas y dejó cinco para sus propios dispositivos, sin poder asimilarlas. En total, Yahoo solo integró completamente dos de estas compañías: Tumblr y BrightRoll.

En 2017, al no poder crecer, Yahoo fue adquirida por Verizon por $ 4,800 millones, muy lejos de su valor máximo de $ 100,000 millones. (Según informes, Verizon ahora está buscando vender Tumblr).

Lo que estas empresas parecen haberse perdido es que el patrón de disrupción más común y general es impulsado por los clientes. Ellos son los que están detrás de las decisiones de adoptar o rechazar nuevas tecnologías o nuevos productos. Cuando las grandes empresas deciden enfocarse en cambiar las necesidades y deseos de los clientes, terminan capitulando más efectivamente a la disrupción digital.

En el libro, Desbloqueo de la cadena de valor del cliente (Thales S. Teixeira y Greg Piechota), se habla sobre los pares de interruptores establecidos en la lista a continuación. Basándose en las entrevistas y los análisis de estas industrias, descubreron un patrón subyacente común de disrupción digital impulsada por el cliente. Las start-ups disruptivas ingresan a los mercados no robando clientes de los incumbentes, sino robando algunas actividades de clientes selectos. Y los interruptores de actividades que eligen quitarle a los titulares son precisamente aquellos con los que los clientes no están satisfechos. Birchbox robó muestras de productos de belleza de Sephora. Trov robó la activación y desactivación del seguro de State Farm. PillPack robó el cumplimiento de prescripciones de CVS.

Cuando los clientes conducen la disrupción

En cada ejemplo, las cambiantes necesidades de los clientes llevaron a la evolución de una industria.

INDUSTRIATITULARINTERRUPTOR
VideojuegoElectronic ArtsTwitch
HospitalidadFour SeasonsAirbnb
RetailWalmartAlibaba
ElectrónicaBest BuyAmazon
CosméticaSephoraBirchbox
NoticiasAxel SpringerFacebook
VídeoComcastNetflix
Aseo PersonalGilletteDollar Shave Club
Auto transporteGeneral MotorsTuro
RadioiHeartMediaPandora
Bienes RaícesWestfieldStorefront
PagosPayPalKlarna
SegurosGeicoTrōv
Software FinanzasIntuitMint
Auto transporteFiat-ChryslerUber
Medicion de AudienciaNielsenTVision
Servicios FinancierosBank of AmericaTransferWise
Bolsos de LujoLVMHRebag
FarmaciaCVSPillPack
Software B2BMicrosoftRocketVisor
TelecomunicacionesTelefonicaSkype
PréstamosBank of AméricaSalario Finanza
Fuente: Desbloqueo de la cadena de valor del cliente, por Thales S. Teixeira y Greg Piechota

Muchas de las formas estándar de pensar en qué nuevos mercados de crecimiento deberían ingresar las grandes empresas conglomeradas se basan en la idea de «adyacencias» y «sinergias», en el lado de la empresa. Por ejemplo, al fabricar motocicletas y cortadoras de césped, dos categorías aparentemente no relacionadas, Honda ha adquirido sinergias de producción que le permitieron ser mejor y más rentable en ambos mercados.

Pero si los clientes se encuentran en el centro de la disrupción, las empresas deben comprender cómo ofrecer sinergias del lado del cliente.

El crecimiento exitoso es dictado por los beneficios acumulados para el cliente, no para la compañía. Después de todo, son ellos quienes eligen adoptar o adquirir sus nuevos productos o no. Aquí es donde entra en juego una estrategia de acoplamiento: es el concepto de crear nuevos productos que crean sinergias significativas con su producto original.

En otras palabras, hace que sea más barato, más fácil o más rápido para los clientes, satisfacer sus necesidades en comparación con el uso de dos productos de diferentes compañías.

Una de las formas más claras de asociarse es lanzar nuevos productos o servicios que sean inmediatamente adyacentes (es decir, que ocurran antes o después) de las actividades que los consumidores ya realizan con el negocio.

Airbnb es un ejemplo. Comenzó en la industria de la hospitalidad y los viajes al ofrecer un hogar compartido. Después de un crecimiento considerable con la oferta original, pasó a ofrecer a sus usuarios un foro de discusión en línea y una herramienta de planificación para viajar, una actividad que los viajeros a menudo realizan antes de reservar una casa de Airbnb, y luego pasó a ofrecer experiencias locales de ocio para los huéspedes durante sus estadías en Airbnb. Según Brian Chesky, uno de los fundadores de Airbnb, el objetivo es cubrir todas las etapas clave de la cadena de valor del cliente (CVC).

La disrupción es un fenómeno impulsado por el cliente. Las nuevas tecnologías van y vienen. Los que se quedan son los que los consumidores eligen adoptar.

Muchas de las nuevas empresas de rápido crecimiento, como Uber, Airbnb, Slack, Pinterest y Lyft, no tienen acceso a más o mejores tecnologías innovadoras que las empresas predominantes en sus respectivas industrias.

Lo que sí tienen es la capacidad de construir y entregar de forma más rápida y precisa lo que los clientes desean. Esto está causando que el cambio de manos de cantidades considerables de participación de mercado ocurra en períodosrelativamente cortos.

En pocas palabras, esa es la base de la disrupción moderna.

Técnicas de Negociación para cuando te sientes débil

Técnicas de Negociación para cuando te sientes débil

En la negociación, a menudo se nos informa que nuestra fuente de poder más importante es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado, o BATNA. Si nos sentimos impotentes cuando hacemos negocios, a menudo es porque no tenemos una alternativa sólida si el acuerdo actual fracasa o no satisface nuestras necesidades. Por lo tanto, la clave para mejorar nuestro poder en la negociación es tratar de mejorar nuestras alternativas de alejamiento.

Pero, ¿qué pasa si has hecho todo lo posible para reforzar tu BATNA y aún se está quedando corto?

En tales casos, los resultados de dos estudios 2018 pueden estar disponibles para ayudarlo a mejorar su sentido de poder y sus resultados.

Actuando la parte

Cuando careces de poder, puede haber técnicas de negociación con las que puedas involucrarte para hacer que la otra parte piense que eres poderoso, como las demostraciones de dominio, y así lo ha demostrado la investigación de negociaciones anteriores. Los comportamientos de dominación incluyen ocupar espacio con posturas expansivas, hablar en voz alta, tomar la iniciativa en la conversación y expresar la ira.

En su investigación, el profesor Scott S. Wiltermuth de la Universidad del Sur de California y sus colegas analizaron si la cantidad de poder objetivo que tiene un negociador afecta la utilidad de sus demostraciones de dominio en una negociación. En uno de los experimentos, parejas de estudiantes universitarios desempeñaron el papel de dos compañeros de trabajo, un vicepresidente senior y un analista junior, que elaboraron los detalles de un nuevo proyecto de realidad virtual.

En algunas de las condiciones del experimento, a los que desempeñaban el cargo de vicepresidente senior se les dijo que tenían mucho más poder de negociación que los que representaba al analista junior, a quienes se les dijo que estaban en una posición de negociación mucho más débil en relación con el vicepresidente senior. Algunos de los negociadores (tanto vicepresidentes como analistas junior) fueron alentados a participar en conductas dominantes (como hablar en voz alta, interrumpir y ocupar mucho espacio) durante la negociación, ya que se les dijo que podrían mejorar sus resultados.

Los resultados mostraron que cuando los negociadores de bajo poder se involucraban en conductas de dominación, se sentían más poderosos y reclamaban más valor como resultado. Por lo tanto, cuando le falta poder, comportarse de manera dominante puede ayudarlo a reclamar valor en la negociación.

En contraste, los negociadores de alto poder en el experimento no se sintieron más poderosos ni reclamaron más valor como resultado de participar en conductas de dominación. Sin embargo, los comportamientos dominantes de los negociadores de alto poder les ayudaron a ellos y a sus homólogos a crear nuevas fuentes de valor en la negociación. El comportamiento dominante de los negociadores de alto poder destacó su poder e indicó a sus contrapartes menos poderosas que confiaran en movimientos de colaboración, como hacer concesiones entre los distintos temas.

El estudio sugiere que los negociadores pueden mejorar sus resultados utilizando un estilo de negociación dominante. Sin embargo, los autores advierten que los comportamientos de dominancia pueden ser contraproducentes si su contraparte cree que simplemente está tratando de obtener estatus a través de técnicas de negociación.

BATNAs de fantasía

Imaginar que tiene más poder del que realmente existe puede ayudarlo cuando intenta negociar un acuerdo, según el investigador de INSEAD Michael Schaerer y sus colegas quienes lo comprobaron en siete experimentos realizados en más de 2,500 personas.

En un experimento, los participantes recibieron instrucciones de hacer la primera oferta en una negociación sobre un CD usado con un comprador en línea (que era ficticio). A algunos vendedores se les dijo que un comprador diferente les había ofrecido $ 8 por el CD, un BATNA fuerte. A otros se les dijo que no tenían otra oferta, un BATNA débil. A aquellos en un tercer grupo también se les dijo que no tenían otra oferta (un BATNA débil) y luego se les pidió que imaginaran tener una oferta alternativa fuerte. Los resultados mostraron que aquellos en este grupo hicieron las primeras ofertas significativamente más ambiciosas que aquellos a quienes simplemente se les dijo que no tenían otra alternativa: $ 11.20 en comparación con $ 8.65. De hecho, aquellos cuyos BATNA fuertes eran imaginarios pedían tanto como aquellos que realmente tenían un BATNA fuerte.

En general, los resultados del estudio implican que pensar en el BATNA que nos gustaría tener podría inspirarnos a pedir más y obtener mejores resultados en nuestras negociaciones. Parece que en la negociación, las creencias positivas, incluso si no están arraigadas en la realidad, realmente pueden hacernos más ambiciosos y exitosos. Sin embargo, tenga en cuenta que cuando los negociadores están muy alejados del precio, imaginar un BATNA saludable puede hacer que sea demasiado ambicioso y provocar un estancamiento en los casos en que era posible lograr un acuerdo satisfactorio.

 ¿Qué otras técnicas para hacer tratos has encontrado que son efectivas cuando te sientes impotente?

Tres tipos de conflictos frecuentes

Tres tipos de conflictos frecuentes

El conflicto en la negociación comercial es común, pero no tiene por qué ser así. Hay pasos que podemos tomar para evitar ciertos tipos de conflictos y malentendidos.

A menudo, ayuda a analizar las causas únicas del conflicto en situaciones particulares de negociación. Aquí, observamos tres tipos de conflictos frecuentes en las negociaciones comerciales y ofrecemos consejos sobre cómo evitar que estallen.

1. Conflicto intercultural: Tenga cuidado de no estereotiparse.

Al negociar con alguien de una cultura diferente, a menudo tratamos de aprender prácticas culturales que nos ayudarán a encajar o evitar ofender. Sin embargo, existe el riesgo de centrarse en las diferencias culturales: es posible que concedamos demasiada importancia a las supuestas diferencias culturales y, en consecuencia, terminemos simplificando en exceso o estereotipando a la otra parte. Cuando uno o ambos lados caen en esta trampa, pueden surgir malentendidos y conflictos insalvables.

En el informe especial del Programa de Negociación en la Escuela de Derecho de Harvard – El Nuevo Manejo de Conflictos: Estrategias de Resolución de Conflictos Efectivos para Evitar el Litigio – expertos de negociación reconocidos descubren enfoques no convencionales para el manejo de conflictos que pueden convertir a los adversarios en socios.

Al prepararse para una negociación internacional, la investigación de antecedentes sobre la cultura de su contraparte es importante, pero probablemente sea aún más importante que usted la conozca como persona. Investigue la profesión, experiencia laboral, organización, educación, áreas de experiencia, personalidad y experiencia de negociación de la otra parte en la medida de lo posible. Para desactivar aún más los estereotipos, dedique un tiempo a conversar y conocerse un poco antes de ponerse a trabajar.

Además, durante las conversaciones, trabaje para reducir el estrés en la mesa de negociaciones, ya sea tomando descansos o extendiendo los plazos. De acuerdo con el profesor de la Universidad de Columbia Michael Morris, el estrés puede hacer que actúes a la par de las expectativas culturales en lugar de analizar cuidadosamente la situación.

2. Conflicto con amigos y familiares: discuta los problemas difíciles por adelantado.

Las negociaciones comerciales entre amigos y familiares pueden resultar en sentimientos heridos, relaciones dañadas o simplemente en negocios inferiores. De hecho, la sabiduría convencional nos advierte de no hacer negocios con personas cercanas a nosotros. Sin embargo, las circunstancias o las oportunidades a veces hacen que las negociaciones con un pariente o buen amigo sean irresistibles o imposibles de evitar.

El Profesor de la Escuela de Derecho de Harvard, Frank E.A. Sander y Robert C. Bordone advierten que, a pesar de su sólida base de confianza y comprensión, los amigos y familiares negociadores tienden a evitar los conflictos en lugar de enfrentarlos. Eso es un problema, porque su historia pasada puede involucrar emociones no resueltas que brotarán durante la negociación, lo que requerirá la gestión de conflictos.

Sander y Bordone alientan a los miembros de la familia negociando juntos a considerar y analizar las dificultades que pueden surgir antes de comenzar a trabajar. Para evitar este y otros tipos de conflictos en la negociación, le aconsejan que se tome el tiempo para acordar las normas, estándares, principios y procesos que guiarán sus interacciones.

“Además, si las negociaciones comerciales con amigos y familiares amenazan con convertirse en polémicas, puede proponer que consulte a un tercero neutral, como un mediador, un terapeuta familiar, un amigo de confianza o un experto, para que lo ayude a resolver las causas del conflicto», aconsejan Sander y Bordone.

3. Conflicto en el lugar de trabajo: pon a prueba tus suposiciones y elige un rol útil.

En el trabajo, un conflicto entre colegas puede perjudicar la productividad y las precauciones de retención de empleados.

¿Cómo puedes evitar que los conflictos con los compañeros de trabajo se enciendan en primer lugar? Puede comenzar por examinar si su departamento u organización acepta comentarios constructivos en lugar de castigarlos. ¿Es difícil plantear problemas espinosos? Cuando se trata de gestionar conflictos en el lugar de trabajo, ¿existen directrices y estructuras claras para ayudar a las personas a hablar sobre temas delicados con respeto?

Los empleados deben recibir orientación sobre cómo dar una buena retroalimentación para que puedan expresar sus preocupaciones de una manera positiva en lugar de dejar que guisen. Las personas que dan buenos comentarios hacen preguntas, se mantienen positivos, describen cómo les hace sentir la situación y dan detalles. Muestran aprecio cuando se justifica y hacen sugerencias para mejorar las relaciones de trabajo.

En su libro El tercer Lado: Por qué luchamos y cómo podemos detenernos (Penguin, 2000), William Ury describe diferentes formas en que los colegas pueden ayudar a prevenir, resolver y contener varios tipos de conflicto. Estos incluyen asumir los roles de proveedor, maestro, constructor de puentes, mediador, árbitro, ecualizador, sanador, testigo, árbitro o pacificador.

Elige un rol que te parezca auténtico y adecuado para ti, como intervenir para mediar en una disputa entre los miembros del equipo o educar a otros sobre los estilos de conflicto y las técnicas de resolución de conflictos.

¿Qué otros tipos de conflicto has enfrentado en los negocios?