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3 preguntas antes de emprender un nuevo proyecto

3 preguntas antes de emprender un nuevo proyecto

Ser proactivo en el trabajo es generalmente algo bueno. Pero si tu iniciativa no se canaliza de la manera correcta, puede resultar contraproducente, derrochando recursos e incluso dañando tu reputación. 

Por eso es importante pensar cuidadosamente antes de emprender un proyecto y hacerte tres preguntas para ayudarte. 

Primero, «¿Soy la persona adecuada para dirigir esto?» Considere si tiene el interés personal y la experiencia profesional necesaria, así como si puede comprometer suficiente tiempo y recursos. Recuerda, no todos los problemas son tuyos para resolverlos. 

Segundo, «¿De quién necesitaré apoyo?» Considere quién se verá afectado por el proyecto y a quién necesitará a bordo para que tenga éxito. Asegúrate de que podrás obtener la bendición de los principales interesados. 

Por último, «¿Entiendo lo importante que es o no es este proyecto para la empresa?» Si una idea no se ajusta a sus objetivos o a la misión de la organización, perseguirla es una pérdida de tiempo.

Estas tres preguntas son poderosas pero son aún más potentes si dispones a mano de tu inventario completo de asuntos que actualmente están llamando tu atención.  

Cada proyecto que aspira entrar en tu vida entra en competencia por tu atención.  Lo único que debbes hacer es compararlos contraa los que ya lo hacen.

Lo que sucedes es que, sin ese inventario completo de asuntos, no tienes nada contra qué hacer la comparación y tienes que recurrir a tu mente para reecordar la última versión de las prioridades / importancia del resto de tus asuntos.  Y eso que está en tu mente, con seguridad, está desactualizado, haciendo incorrecta la comparación.

¿No te ha pasado que un proyecto que cuando llegó a tu vida creíste que era sumamente importante sólo para entender un poco más adelante que no lo era?

Más sobre el Multitasking

Más sobre el Multitasking

Caminar mientras masticas chicle.

El multitasking parece ser una paradoja humana: estamos obligados a hacer más de una cosa a la vez, pero la mayoría de nosotros no somos tan buenos para equilibrar las tareas múltiples. Y en la era moderna, puede haber serias consecuencias. Enviar mensajes de texto mientras se conduce puede incapacitar a los conductores tanto como el alcohol. Incluso las llamadas telefónicas pueden ser una distracción peligrosa. La mayoría de nosotros sobrestimamos nuestra capacidad de realizar multitasking, y las personas que realizan multitasking más a menudo son generalmente las peores en ello.

Sin embargo, alternar entre las tareas puede ser una parte fundamental del funcionamiento de nuestro cerebro. Un estudio realizado en 2019 por la Universidad de Princeton y la Universidad de California en Berkeley descubrió que nuestra atención vacila al hacer un balance de nuestro entorno cuatro veces por segundo, probablemente como una adaptación que nos permite centrarnos y al mismo tiempo ser conscientes de las posibles amenazas y oportunidades.

«Es una forma elegante de asignar los recursos del cerebro: tomar muestras del entorno y no tener ningún lapsus», dice Robert Knight, un neurocientífico de la UC Berkeley que fue uno de los autores del estudio. Concentrémonos por un minuto.CIFRAS INTERESANTES

2-3%: Porcentaje de la población que se estima que son «superdotados» que pueden hacer varias tareas a la vez sin que su rendimiento en ninguna de ellas sufra

48: Estados de EE.UU. que prohíben o limitan el envío de mensajes de texto mientras se conduce (Montana y Arizona no lo hacen)

$15.00: Mínima multa por infringir la Ley de Caminata Distraída de Honolulú, en la que es ilegal enviar mensajes de texto mientras se está en un cruce de peatones.

70%: La proporción de estudiantes universitarios que piensan que están «por encima de la media» en el multitasking

23 minutos, 15 segundos: El tiempo que típicamente toma volver al trabajo después de una interrupción

2: número de tareas que una persona suele hacer entre ser interrumpida y volver a la tarea original

1966: Año en que se utilizó por primera vez el término «multitasking», en la revista Datamation

¿El multitasking es realmente un mito?

Depende de a quién le preguntes. Por un lado, nuestros cerebros pueden manejar muchas cosas, muchos de nosotros podemos fácilmente hojear Twitter mientras seguimos la pista de nuestra parada de metro, o mantener una conversación con un amigo mientras cruzamos la calle.

Pero estamos más limitados de lo que a muchos de nosotros nos gustaría estar, o de lo que estamos dispuestos a admitir. Nuestros cerebros se distraen fácilmente, y la mayoría de nosotros sólo podemos concentrarnos en una cosa a la vez. Así que si intentas trabajar mientras envías un mensaje de texto, navegas por Instagram o compras en línea (o las tres cosas), vas a hacer mucho menos, o a hacer un trabajo peor.

Los estudios sugieren que los hombres y las mujeres son igualmente pobres en multitasking. Y mientras que muchos jóvenes se consideran excelentes multitaskers, a menudo se equivocan.

Hay algunas pruebas preliminares de que podemos entrenarnos para ser mejores multitaskers, pero los investigadores no están de acuerdo sobre si simplemente mejoramos en las cosas que practicamos, o si realmente somos capaces de mejorar en el multitasking en general.

Tecnología y multitasking

Los investigadores de la Universidad de Stanford señalan que mucho de lo que pensamos como multitasking es en realidad un cambio de tareas, y lo que ellos llaman «multitasking de medios» -cambiar rápidamente entre dispositivos, plataformas y tareas, como enviar mensajes de texto en el teléfono mientras se escribe un papel en el portátil- es una bestia totalmente diferente a doblar la ropa mientras se ve una película, o recoger fresas mientras se vigilan los osos.

Un meta-análisis de 2018 de estudios de la década pasada encontró que en aproximadamente la mitad de las investigaciones sobre los medios de comunicación pesados-multitaskings concluyó que estaba asociado con la mala memoria de trabajo y la falta de atención sostenida. «El multitasking con medios pesados está asociada con un pobre desempeño en las tareas de memoria cognitiva», dice Anthony Wagner del Laboratorio de Memoria de Stanford, uno de los autores del estudio. «No hay un solo artículo publicado que muestre una relación positiva significativa entre la capacidad de la memoria de trabajo y el multitasking».

Una razón para esto es el drenaje físico debajo del drenaje mental. «Este cambio es agotador», escribe Olivia Goldhill en Quartz. «Utiliza la glucosa oxigenada del cerebro, gastando el mismo combustible que se necesita para concentrarse en una tarea.”

En busca de los superdotados…

Mientras que la mayoría de nosotros tiende a sobreestimar nuestras habilidades de multitaskers, parece que realmente hay unos pocos supertaskers entre nosotros. Cuando David Strayer, un neurocientífico cognitivo de la Universidad de Utah, encontró por primera vez pruebas de supertaskers, asumió que los datos de su experimento eran erróneos. Con el tiempo se dio cuenta de que una pequeña parte de la población puede ser realmente superdotados. Así que construyó una prueba, una prueba difícil y molesta, para encontrar a los superdeportistas para un estudio más profundo.

Puedes hacer el test multitasking de Strayer en línea. Advertencia: Lleva 40 minutos, la mayoría de las personas no son supertaskers, y puedes esperar frustrarte y ponerte nervioso cuando lo hagas.

Cómo hacer mejor (o NO HACER) multitasking

Puede que no sea lo ideal, pero el multitasking es inevitable para la mayoría de nosotros, y hay diferentes maneras de hacerlo. «Kanban Personal» adapta un método desarrollado en Toyota en los años 40 al flujo de trabajo personal de cada uno. También puedes probar la «multitasking a cámara lenta», inspirada en Charles Darwin. ¿El truco? No son tanto de multitasking como cambio estructurado de tareas.

Programar el tiempo para «trabajo profundo» es otra forma de lograr una atención sostenida, y el método Pomodoro, quizás más alcanzable, divide el trabajo en trozos de 25 minutos de concentración. Complementa a los del método del cazador simple y muerto: Ponga una nota Post-It de lo que tiene que hacer ese día, y hágalo. También puede desarrollar los hábitos de una Metodología como GTD, de David Allen:  estando en control y en perspectiva de su vida personal y profesional, el multitasking no tendrá espacio para desarrollarse; y mucho menos para generarte estrés!.

20 Grandes Ideas para 2020: Tendencias

20 Grandes Ideas para 2020: Tendencias

20 Grandes Ideas para 2020: Tendencias

1.Tiempo flexible

Las modalidades flexibles del trabajo ya no son una forma especial  de trabajar o  una concesión de la Empresa: forman parte de la estructura de trabajo en cualquier Organización. No importa el género, la edad o el tipo de trabajo – es una condición intrínseca del funcionamiento organizacional.

2. El streaming 

La transmisión instantánea 100% disponible será el centro de la «guerra» para atraer a nivel mundial a la enorme masa de suscriptores. El punto álgido para estas compañías es cómo lograr la LEALTAD: ¿Mayor oferta? ¿Bajar costos? ¿Contenido? ¿Mejor tecnología?

La conclusión es que ninguna de las empresas que funciona bajo esta modalidad se puede sentir segura, pues la competencia apenas se está iniciando.

3. Salud mental en el ámbito laboral

El concepto de «Calidad de Vida» que en otros momentos se orientaba prioritariamente a la salud física, ahora se centra en la salud mental.

En un mundo donde los temas de soledad, depresión, alienación y falta de conexión emocional han tomado tanta importancia , es un reto manejar este tópico con claridad, empatía y apertura.

Dentro del esquema de  Cultura Corporativa, las organizaciones deben incluír procesos de prevención, detección y atención especializada de estos problemas de salud mental. 

4. Cambio climático hacia 2030 

Las campañas mediáticas de todas partes del mundo, al centrar su atención en el cambio climático como uno de los problemas mas graves a resolver, obtuvieron finalmente resultados.

Ya la estrategia de sensibilizar dió sus frutos; ahora se requiere actuar con parámetros específicos: La temperatura global del planeta debe mantenerse por debajo de los 2 grados…184 países les toca actuar en consecuencia!

5. Habilidad para concentrarse

El uso masivo e indiscriminado de la tecnología nos ha permitido, por una parte, estar mas preparado para enfrentar nuevos retos; pero por otra parte, ha puesto al alcance de nuestras manos una fuente inagotable de distracciones que resulta muy dificil de controlar.

El uso eficiente de esta tecnología será un factor decisivo en los niveles de productividad a alcanzar, tanto a nivel personal como organizacional.

6. Inteligencia artificial

El «machine learning» se ha posicionado como la ventaja competitiva para el manejo de grandes volúmenes de trabajo, de personal y de clientes.

Definitivamente, va a ser la «única» estrategia que nos va a permitir sobrevivir y diferenciarnos en estos mercados totalmente automatizados. Y llegó para quedarse!

Sus efectos, riesgos e implicaciones sólo podrán ser conocidas con el uso, aplicación y medición de resultados día a día.

7. Significado de la carne

La carne cultivada versus la cría y matanza de animales es el reto que enfrenta el sector ganadero y que representa millones de dólares.

El nuevo sector del negocio ya ha empezado a posicionarse en el público consumidor y muy pronto veremos los resultados como alimentación alternativa.

Esta tendencia surge de una mayor preocupación y conocimiento de los efectos de las proteínas, siendo vista por muchos como más  provechosa para la salud y el bienestar de la población.

8. El Capitalismo

La histórica confrontación entre «la riqueza y la pobreza» llega a su fin al considerar el Capitalismo Responsable como la solución a este dilema que ha sido objeto de múltiples controversias entre los gobiernos, los empresarios, los economistas, politólogos y filósofos.

La distribución y acceso a la riqueza para un  mayor número de personas y su bienestar, ya no es función unicamente de los gobiernos de turno sino que es un deber para todos los sectores de la sociedad: el individual, el político, el empresarial.

No mas discusiones ni promesas:Es el momento de ofrecer resultados.

9. Paradigma del trabajo “para siempre”

“… Te ofrezco una carrera … no un puesto”…este valor de estabilidad y retención ya no es reconocido actualmente por la mayor parte de la fuerza laboral.

Se buscan retos y crecimiento, no importa las veces que haya que cambiar de posición/organización

10. El reconocimiento facial

Esta tecnología seguirá incursionando en todos los ámbitos de nuestra vida: laboral, vivienda, seguridad y otras. Y el dilema de cómo contrarrestar sus efectos en cuanto a la privacidad y las libertades civiles estará siempre presente.

11.Emprendedores todopoderosos

Los emprendimientos a nivel mundial irán disminuyendo su crecimiento a casi la mitad. El capital , por otra parte, vuelve a ocupar su lugar preponderante como el «combustible» que hace crecer y triunfar una » idea genial”.

12. Los inversionistas seguirán  enamorados de los emprendimientos

Los mercados actuales tienen mucho potencial de crecimiento…hay muchos sectores y mucho capital esperando ser activados y transformados. Es por ésto que los emprendimientos no desaparecerán del todo. El juego continúa pero revisando mejor las reglas.

13. Un nuevo estilo de fundador

Las «zebras» en oposición de los «unicornios»: Son nuevas organizaciones que no intentan ir en contra del «establishment» (educación, familia, gobierno, mercados) sino mas bien apoyarlo en una relación ganar – ganar.

El objetivo es lograr una prosperidad sostenible en el tiempo, con bases en la pluralidad, el mutualismo, la cooperaciòn, los recursos compartidos y la participación. Gente «real» cuyo origen es cualquier sector o grupo de la sociedad (incluso minorías) dispuesta a trabajar duramente por un negocio «real» (Por eso son zebras y no unicornios)

14. Reciclaje profesional

A los gobiernos les toca asumir el rol de la «educación adulta” – un proceso consiste en enseñar a los empleados de las organizaciones  a aprender continuamente nuevas competencias y habilidades.

La idea es alinearse a los cambios tecnológicos y al crecimiento de las empresas.

Así como en tiempos pasados el Estado controló la educación primaria y secundaria, ahora es el turno de la capacitación de la población adulta.

15. El año en que los humanos seremos «más humanos”


Continúa la paradoja entre estar cada vez mas automatizados y lograr humanizar el ambiente laboral. Este 2020, más que nunca, empodera al recurso humano como el conductor de los cambios y proveedor del crecimiento. Por lo tanto, más que nunca hay que enfatizar la empatía, el liderazgo, el trabajo en equipo y la satisfacción personal.

16. “Learnability” es la Competencia

El ser capaces de desechar el conocimiento que ya no no es útil y poder aprender permanentemente nuevas esferas de conocimiento será la cualidad esencial del empleado.

Si la tiene, no importa el país, el área, la unidad, ó la formación y experiencia acumulada… El talento consiste en «moverse» como se mueve el mundo empresarial.

17. Ataque a las «Big Tech”

Habrá muchas acciones anti-monopolio en contra de esas grandes corporaciones que controlan las redes sociales, el hardware, los motores de búsqueda y el comercio electrónico.

Europa ya inició este movimiento y en Estados Unidos se han comenzado a producir esfuerzos con miras a regular el acceso, la privacidad de los datos, las iniciativas empresariales y la innovación.

18. Escasez global de enfermeras

El esfuerzo en estos próximos 10 años de la Organización Mundial de la Salud estará dirigido a capacitar un mayor número de personal en el área de enfermería y de partos.

El déficit a nivel mundial será de 18 millones de trabajadores para los próximos 10 años. Estas acciones permitirán mejorar la salud en términos generales y darle mayores oportunidades a las mujeres (el 70% de este sector es del sexo femenino)

19. El «engagement» mediante la personalización

Las Empresas buscan la «flexibilidad inteligente”, una estrategia que considera al ser humano como «único», por lo que los modelos de trabajo, los horarios, los beneficios y todo aquello inherente al trabajador se diseña y maneja como «opciones a la medida», buscando motivarlo  al  reconocer su aspecto especial y diferenciado.

20. El trabajo como valor

En un sistema capitalista a «ultranza» donde el trabajo se centra en aumentar los niveles de productividad y competitividad, el trabajador suele necesitar estar disponible «24/7″y se «vive para trabajar».

Esta forma de trabajar ya no es tendencia: los empleados cada vez cultivan más y variados intereses asociados o no a su esfera de experticia laboral.

Crecer en otros campos de especialidad y desarrollar nuevas aficiones pareciera ser el camino a seguir. El trabajo ya no constituye el motor de la satisfacción personal, sino uno de sus ingredientes.

Es un ser humano mas completo, mas integral.

La pregunta que las Empresas deben hacerse entonces es: ¿Que mas se les debe dar para motivarlos? ¿Es cuestión de cantidad o calidad? ¿Beneficios o retos? ¿O es variedad?

Tal vez la respuesta está en propiciar su trascendencia mas allá del sitio de trabajo.

Habilidades de negociación para tratar con gente difícil

Habilidades de negociación para tratar con gente difícil

En primer lugar, los negociadores deben preguntarse: ¿Por qué algunas personas se meten bajo nuestra piel?

Algo que hacen o dicen nos pone de los nervios de punta. La molestia no fomenta la negociación productiva o un ambiente de trabajo eficiente, por supuesto, pero no es culpa nuestra que nos estén poniendo nerviosos.

¿O sí lo es?

Ejemplos de situaciones difíciles en el trabajo – Diferencias de personalidad en la negociación

Los psicólogos advierten que cuando tenemos fuertes reacciones viscerales hacia otras personas, debemos examinar nuestros propios sentimientos y actitudes, no sólo los de ellos.

Si somos honestos con nosotros mismos, podemos reconocer en el comportamiento de otras personas el lado oscuro de nuestra propia naturaleza. Barbara Gray, profesora de administración y organización en la Universidad Estatal de Pensilvania, llama a este demonio interno nuestro enemigo. Siempre está al acecho dentro de nosotros, listo para atacar.

Conocer e identificar lo que desencadena nuestro némesis interno es el primer paso en una estrategia eficaz para participar en la gestión productiva de conflictos y en la resolución de disputas.

Imagina que tienes que negociar con alguien que parece beligerante. En el fondo, es posible que estés retrocediendo ante sentimientos personales que preferirías negar.

Para suprimir nuestros propios impulsos de enojo, es psicológicamente conveniente proyectar emociones negativas sobre otras personas. Si te erizas, sospechas de que no he sido completamente sincero, puede ser porque tú también has sido tentado a ser menos que digno de confianza.

Cuando alguien te está volviendo loco, Gray recomienda que le des la vuelta a las cosas emocionales: imagina lo que te puede llevar a comportarte como él o ella.

Debajo de la beligerancia exterior, puede encontrar ansiedad o defensividad. También puede localizar a su propio némesis interno, especialmente si las apuestas de la negociación son altas. Escribió Robert Burton hace casi cuatro siglos, «Todo hombre tiene un ángel bueno y uno malo que lo atiende en particular, toda su vida».

La proyección es una calle de doble sentido, por supuesto. Seguramente usted puede recordar un tiempo cuando alguien hizo acusaciones y suposiciones que no parecían tener nada que ver con usted. Gray aconseja ponerse un «chaleco antibalas emocional» para desviar la ira de otras personas, aunque reconoce que esto puede ser un desafío.

Asumir la responsabilidad de nuestros propios sentimientos complicados no significa que tengamos que aceptar las malas atribuciones de otras personas y ciertamente no tiene por qué nublar nuestra capacidad de tomar decisiones en las negociaciones y más allá.

¿Son tus habilidades de negociación lo suficientemente buenas como para tratar con gente difícil?

El aprendizaje debe sentirse incómodo

El aprendizaje debe sentirse incómodo

Se supone que el aprendizaje debe sentirse incómodo

[Peter Bregman]

El proceso que nuestro líder del taller nos pidió que siguiéramos era bastante simple. Nos dividimos en pequeños grupos según ella dirigía, turnándonos para ser el «líder» mientras que los demás miembros del grupo desempeñaban varios papeles. Ella era una buena maestra – describió lo que teníamos que hacer, nos mostró cómo hacerlo y nos pidió que lo hiciéramos. Describir, demostrar, hacer. Es una metodología de enseñanza sólida.

Pero estaba encontrando la parte de hacer mucho más difícil y estresante de lo que había anticipado. Estaba fuera de mi zona de comodidad, torpe, tímido. Traté de seguir sus instrucciones, pero me tropecé frente a los demás, y me sentí avergonzado.

Mientras que el acto de aprender es principalmente intelectual, conductual o metodológico, la experiencia de aprender es principalmente emocional. Y es la experiencia emocional del aprendizaje – de ser un principiante y cometer errores, a menudo públicamente – lo que a menudo impide que la gente siquiera trate de aprender.

Mas tarde ese mismo día conocí a una mujer que estaba enseñando un taller diferente en el centro de retiros.

«Tienes mucha suerte», dijo ella. «No he participado en un programa de desarrollo personal en 30 años.»

«¿Por qué no?» Le pregunté.

«Dirijo talleres», me dijo. «Y soy conocido. No pude participar en una».

«¿Por qué no?» Le pregunté.

«Porque la gente confía en mí como líder», respondió ella. «Me ven de cierta manera. Creo que podrían perder la confianza en mí si me vieran como participante».

«No quiero ser dura,» le dije, «pero honestamente, no confiaría en ti como líder si no te viera aprendiendo como participante.»

Y sin embargo, entiendo su miedo. Porque aunque el aprendizaje no sea tan difícil, ser un aprendiz – un principiante en algo – puede ser muy difícil. Especialmente en un grupo. Y especialmente cuando nos vemos a nosotros mismos, y queremos ser vistos por otros, como expertos y confiados.

De hecho, ser un principiante – ser torpe, descoordinado, inepto – puede incluso sentirse vergonzoso. Pero no lo es. Es sólo una etapa por la que tenemos que pasar para llegar a ser gráciles, coordinados y competentes. Y nuestra falta de voluntad para experimentar esta etapa puede obstaculizar nuestro crecimiento futuro. Esto es especialmente cierto en áreas en las que usted ya es un experto.

Entonces, ¿qué podemos hacer para que sea un poco más fácil?

Primero, sepa que es valiente ser un principiante. Entienda que se necesita valor y vulnerabilidad para exponer sus debilidades y probar cosas nuevas.

Luego busque situaciones de aprendizaje en las que haya poco en juego – tal vez una clase en la que no se espera que usted sea un experto o que no conozca a nadie más. Admitir, en voz alta, al resto del taller si te hace sentir mejor, que vas a tomar algunos riesgos para acercarte a algo de una manera nueva. Sea el primero en levantar la mano e intente algo, haciendo saber a los demás que puede que se le caiga.

Y sentirlo todo. Eso es lo que yo llamo coraje emocional. Si estás dispuesto a sentirlo todo – vergüenza, fracaso, incomodidad – entonces puedes hacer cualquier cosa.

Y hagas lo que hagas, no dejes de aprender. Vaya a los talleres. Empújese, especialmente en las áreas en las que ya ha logrado algo, para que pueda mejorar aún más. Sigue pensando en ti mismo como un aprendiz. Arriésgate para probar cosas nuevas.

Después de esa experiencia de juego de roles, informamos como grupo y les revelé a todos mi experiencia estresante. Varias personas me dieron las gracias por haber planteado la cuestión; sintieron exactamente lo mismo y agradecieron que hablara abiertamente al respecto. Esto redujo algo de la tensión que estaban sintiendo.

Ojalá pudiera decir que al final del taller de fin de semana estaba completamente cómodo y relajado en todas nuestras actividades. Pero ese no es el caso.

Tal vez estoy un poco más cómodo. Pero aprender toma tiempo y el confort toma experiencia.

Dicho esto, hay una cosa que el taller me hizo sentir más cómodo: permanecer en la incomodidad de aprender el tiempo suficiente para aprender.

Cómo lidiar con las amenazas

Cómo lidiar con las amenazas

Tarde o temprano, cada negociador enfrenta amenazas en la mesa de negociaciones. ¿Cómo debe responder cuando la otra parte amenaza con alejarse, presentar una demanda o dañar su reputación? Estas ideas pueden serle útiles en cualquier proceso de negociación.

Los contraataques directos rara vez son la respuesta. Sus amenazas pueden no ser tan poderosas o creíbles como las de la otra parte, o podrían lanzar una espiral incontrolable de conflicto. Es posible que sientas la tentación de aceptar inmediatamente las demandas de tu oponente, pero eso sólo reforzaría sus tácticas dominantes.

El enfoque DEAL del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Havard le permite responder a las amenazas sin transmitir debilidad o escalar el conflicto, redirigiendo las conversaciones hacia un enfoque en los intereses de los demás.

1. Diagnostica la amenaza

A veces, las amenazas surgen como declaraciones abiertas: «Si no puede cumplir con los términos del contrato, le haré saber a la comunidad qué tipo de programa está presentando».

Otras veces son más sutiles: «Sabes, odiaría que esto dañe tu reputación».

En cualquier caso, es fundamental que intente comprender qué provocó la amenaza, ya que su causa podría determinar su respuesta en la negociación.

El primer paso para un diagnóstico de amenazas efectivo es alejarse de la situación, física y / o psicológicamente. Puede sugerirle a su contraparte que es hora de un descanso o imaginar que es un observador externo que intenta evaluar la amenaza de manera más objetiva. Al separarse de la situación, puede calmar sus emociones y realmente escuchar lo que dice la otra parte.

A continuación, considere la motivación detrás de la amenaza, que puede identificar al emisor de la amenaza como uno de estos tipos:

La víctima: si su homólogo se sentía frustrado u ofendido, la amenaza puede haber surgido de su necesidad básica de ser escuchado y reconocido.

El pragmático: este tirador directo simplemente le informa sobre las limitaciones reales que enfrenta o las fuertes alternativas externas que tiene.

El fanfarrón: puede estar blandiendo su poder debido a la inseguridad o un deseo de dominar. Si es así, la amenaza puede ser más astuta que la realidad.

2. Comprensión expresa

Como se les ha enseñado a los representantes de servicio al cliente, la mejor manera de manejar a una «víctima» es escuchar sus quejas, reconocer sus sentimientos y disculparse por sus problemas. Tales movimientos pueden ser paliativos. El profesor de la Universidad de Nueva York, Tom Tyler, ha demostrado que cuando las personas en conflicto expresan sus emociones y cuentan su versión de la historia, están más satisfechos con los resultados, incluso cuando estos resultados no están a su favor. Expresar comprensión puede calmar las tensiones y reducir el riesgo de amenazas adicionales, pero tenga cuidado de no recompensar las diatribas con concesiones.

3. Haga preguntas

Una amenaza emitida por un pragmático puede transmitir fuentes legítimas de poder o necesidades y limitaciones importantes. El escritor español José Bergamín dijo una vez: «Un consejo siempre contiene una amenaza implícita, así como una amenaza siempre contiene un consejo implícito». Su trabajo como negociador es descubrir el consejo implícito en la amenaza del pragmatista.

Al hacer preguntas, puede descubrir remedios novedosos para sus preocupaciones y evitar ceder ante las demandas superficiales. El objetivo debe ser determinar el poder o las limitaciones detrás de la amenaza de su contraparte. La amenaza puede ser simplemente una expresión de su intención de recurrir a una BATNA fuerte, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado, en ausencia de una oferta satisfactoria. Al preguntar sobre sus necesidades y alternativas, puede determinar si existe una zona de posible acuerdo. Si es así, reconozca su BATNA, pero sugiera formas en que ambos podrían satisfacer mejor sus necesidades en la mesa.

Imagine que un contratista amenaza con demandarlo a usted, un proveedor, por un cambio propuesto en la fecha de entrega de las materias primas. Puede intentar descubrir la motivación de la amenaza preguntando: «¿Por qué una demanda sería una mejor opción para usted que las conversaciones continuas?»

Si revela que espera que los tribunales decidan a su favor, su amenaza se basa en su sentido de poder real. Pero si dice que sus retrasos podrían llevar a la bancarrota a su empresa, podría estar informándole de una restricción realista.

Finalmente, al preguntar sobre la naturaleza exacta de la demanda que planea presentar, puede determinar si la amenaza podría causarle un daño real o si es solo un farol. Al hacer preguntas, puede evaluar si está dispuesto a dejar que lo persiga, trabajar dentro de las limitaciones de sus preocupaciones subyacentes u ofrecer un acuerdo que tenga en cuenta su poder objetivo.

4. Etiquetar la amenaza de negociación

Cuando una amenaza no es más que intimidación insidiosa, su enfoque debe ser bastante diferente. Si sientes que el ladrido de tu oponente es más fuerte que su mordisco, hazle saber que estás en su juego. Puede decirle a un «fanfarrón»: «No considero que las amenazas sean muy productivas. Pongamos nuestras cabezas juntas y encontremos algunas soluciones viables «.

Etiquetar una amenaza neutraliza la intención negativa y aumenta su sentido de control. De hecho, la investigación de Anne L. Lytle, Jeanne M. Brett y Debra L. Shapiro en The Strategic Use of Interests, Rights, and Power to Resolve Disputes (1999) demuestra que el etiquetado de procesos (llamar la atención sobre lo que está sucediendo) es la forma más efectiva de lograr que una negociación se vea empañada por las amenazas nuevamente. Etiquetar la situación le da a tu oponente el mismo desapego que lograste a través del diagnóstico de amenazas.

Cuando todo lo demás falla

A pesar de sus mejores esfuerzos, a veces un agresor responderá solo a la agresión. En este caso, emita una contraataque para establecer su credibilidad y luego cambie inmediatamente el enfoque para identificar los intereses de los demás, evitando así una batalla arraigada. Lytle, Brett y Shapiro han descubierto que esta combinación de comunicación contenciosa y conciliadora puede ser extremadamente efectiva en la negociación.

«Sé que cree que un tribunal podría fallar a su favor», podría decirle al contratista litigante, «pero las sentencias recientes nos llevan a creer que prevaleceríamos». Creo que ambos estaríamos mejor tratando de llegar a un acuerdo y evitar los costos de prueba «.

Brett, Mara Olekalns de la Universidad de Melbourne y Laurie Weingart de la Universidad Carnegie Mellon han descubierto que las soluciones basadas en la identificación de intereses a menudo no se presentan hasta después de que las partes hayan tenido la oportunidad de señalar su propio poder y evaluar el poder de la otra parte. Cuando se enfrente a una amenaza particularmente agresiva, demuestre su fortaleza, pero demuestre su preferencia por negociar al nivel de intereses.