Coaching, Negociación
En primer lugar, los negociadores deben preguntarse: ¿Por qué algunas personas se meten bajo nuestra piel?
Algo que hacen o dicen nos pone de los nervios de punta. La molestia no fomenta la negociación productiva o un ambiente de trabajo eficiente, por supuesto, pero no es culpa nuestra que nos estén poniendo nerviosos.
¿O sí lo es?
Ejemplos de situaciones difíciles en el trabajo – Diferencias de personalidad en la negociación
Los psicólogos advierten que cuando tenemos fuertes reacciones viscerales hacia otras personas, debemos examinar nuestros propios sentimientos y actitudes, no sólo los de ellos.
Si somos honestos con nosotros mismos, podemos reconocer en el comportamiento de otras personas el lado oscuro de nuestra propia naturaleza. Barbara Gray, profesora de administración y organización en la Universidad Estatal de Pensilvania, llama a este demonio interno nuestro enemigo. Siempre está al acecho dentro de nosotros, listo para atacar.
Conocer e identificar lo que desencadena nuestro némesis interno es el primer paso en una estrategia eficaz para participar en la gestión productiva de conflictos y en la resolución de disputas.
Imagina que tienes que negociar con alguien que parece beligerante. En el fondo, es posible que estés retrocediendo ante sentimientos personales que preferirías negar.
Para suprimir nuestros propios impulsos de enojo, es psicológicamente conveniente proyectar emociones negativas sobre otras personas. Si te erizas, sospechas de que no he sido completamente sincero, puede ser porque tú también has sido tentado a ser menos que digno de confianza.
Cuando alguien te está volviendo loco, Gray recomienda que le des la vuelta a las cosas emocionales: imagina lo que te puede llevar a comportarte como él o ella.
Debajo de la beligerancia exterior, puede encontrar ansiedad o defensividad. También puede localizar a su propio némesis interno, especialmente si las apuestas de la negociación son altas. Escribió Robert Burton hace casi cuatro siglos, «Todo hombre tiene un ángel bueno y uno malo que lo atiende en particular, toda su vida».
La proyección es una calle de doble sentido, por supuesto. Seguramente usted puede recordar un tiempo cuando alguien hizo acusaciones y suposiciones que no parecían tener nada que ver con usted. Gray aconseja ponerse un «chaleco antibalas emocional» para desviar la ira de otras personas, aunque reconoce que esto puede ser un desafío.
Asumir la responsabilidad de nuestros propios sentimientos complicados no significa que tengamos que aceptar las malas atribuciones de otras personas y ciertamente no tiene por qué nublar nuestra capacidad de tomar decisiones en las negociaciones y más allá.
¿Son tus habilidades de negociación lo suficientemente buenas como para tratar con gente difícil?
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Tarde o temprano, cada negociador enfrenta amenazas en la mesa de negociaciones. ¿Cómo debe responder cuando la otra parte amenaza con alejarse, presentar una demanda o dañar su reputación? Estas ideas pueden serle útiles en cualquier proceso de negociación.
Los contraataques directos rara vez son la respuesta. Sus amenazas pueden no ser tan poderosas o creíbles como las de la otra parte, o podrían lanzar una espiral incontrolable de conflicto. Es posible que sientas la tentación de aceptar inmediatamente las demandas de tu oponente, pero eso sólo reforzaría sus tácticas dominantes.
El enfoque DEAL del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Havard le permite responder a las amenazas sin transmitir debilidad o escalar el conflicto, redirigiendo las conversaciones hacia un enfoque en los intereses de los demás.
1. Diagnostica la amenaza
A veces, las amenazas surgen como declaraciones abiertas: «Si no puede cumplir con los términos del contrato, le haré saber a la comunidad qué tipo de programa está presentando».
Otras veces son más sutiles: «Sabes, odiaría que esto dañe tu reputación».
En cualquier caso, es fundamental que intente comprender qué provocó la amenaza, ya que su causa podría determinar su respuesta en la negociación.
El primer paso para un diagnóstico de amenazas efectivo es alejarse de la situación, física y / o psicológicamente. Puede sugerirle a su contraparte que es hora de un descanso o imaginar que es un observador externo que intenta evaluar la amenaza de manera más objetiva. Al separarse de la situación, puede calmar sus emociones y realmente escuchar lo que dice la otra parte.
A continuación, considere la motivación detrás de la amenaza, que puede identificar al emisor de la amenaza como uno de estos tipos:
La víctima: si su homólogo se sentía frustrado u ofendido, la amenaza puede haber surgido de su necesidad básica de ser escuchado y reconocido.
El pragmático: este tirador directo simplemente le informa sobre las limitaciones reales que enfrenta o las fuertes alternativas externas que tiene.
El fanfarrón: puede estar blandiendo su poder debido a la inseguridad o un deseo de dominar. Si es así, la amenaza puede ser más astuta que la realidad.
2. Comprensión expresa
Como se les ha enseñado a los representantes de servicio al cliente, la mejor manera de manejar a una «víctima» es escuchar sus quejas, reconocer sus sentimientos y disculparse por sus problemas. Tales movimientos pueden ser paliativos. El profesor de la Universidad de Nueva York, Tom Tyler, ha demostrado que cuando las personas en conflicto expresan sus emociones y cuentan su versión de la historia, están más satisfechos con los resultados, incluso cuando estos resultados no están a su favor. Expresar comprensión puede calmar las tensiones y reducir el riesgo de amenazas adicionales, pero tenga cuidado de no recompensar las diatribas con concesiones.
3. Haga preguntas
Una amenaza emitida por un pragmático puede transmitir fuentes legítimas de poder o necesidades y limitaciones importantes. El escritor español José Bergamín dijo una vez: «Un consejo siempre contiene una amenaza implícita, así como una amenaza siempre contiene un consejo implícito». Su trabajo como negociador es descubrir el consejo implícito en la amenaza del pragmatista.
Al hacer preguntas, puede descubrir remedios novedosos para sus preocupaciones y evitar ceder ante las demandas superficiales. El objetivo debe ser determinar el poder o las limitaciones detrás de la amenaza de su contraparte. La amenaza puede ser simplemente una expresión de su intención de recurrir a una BATNA fuerte, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado, en ausencia de una oferta satisfactoria. Al preguntar sobre sus necesidades y alternativas, puede determinar si existe una zona de posible acuerdo. Si es así, reconozca su BATNA, pero sugiera formas en que ambos podrían satisfacer mejor sus necesidades en la mesa.
Imagine que un contratista amenaza con demandarlo a usted, un proveedor, por un cambio propuesto en la fecha de entrega de las materias primas. Puede intentar descubrir la motivación de la amenaza preguntando: «¿Por qué una demanda sería una mejor opción para usted que las conversaciones continuas?»
Si revela que espera que los tribunales decidan a su favor, su amenaza se basa en su sentido de poder real. Pero si dice que sus retrasos podrían llevar a la bancarrota a su empresa, podría estar informándole de una restricción realista.
Finalmente, al preguntar sobre la naturaleza exacta de la demanda que planea presentar, puede determinar si la amenaza podría causarle un daño real o si es solo un farol. Al hacer preguntas, puede evaluar si está dispuesto a dejar que lo persiga, trabajar dentro de las limitaciones de sus preocupaciones subyacentes u ofrecer un acuerdo que tenga en cuenta su poder objetivo.
4. Etiquetar la amenaza de negociación
Cuando una amenaza no es más que intimidación insidiosa, su enfoque debe ser bastante diferente. Si sientes que el ladrido de tu oponente es más fuerte que su mordisco, hazle saber que estás en su juego. Puede decirle a un «fanfarrón»: «No considero que las amenazas sean muy productivas. Pongamos nuestras cabezas juntas y encontremos algunas soluciones viables «.
Etiquetar una amenaza neutraliza la intención negativa y aumenta su sentido de control. De hecho, la investigación de Anne L. Lytle, Jeanne M. Brett y Debra L. Shapiro en The Strategic Use of Interests, Rights, and Power to Resolve Disputes (1999) demuestra que el etiquetado de procesos (llamar la atención sobre lo que está sucediendo) es la forma más efectiva de lograr que una negociación se vea empañada por las amenazas nuevamente. Etiquetar la situación le da a tu oponente el mismo desapego que lograste a través del diagnóstico de amenazas.
Cuando todo lo demás falla
A pesar de sus mejores esfuerzos, a veces un agresor responderá solo a la agresión. En este caso, emita una contraataque para establecer su credibilidad y luego cambie inmediatamente el enfoque para identificar los intereses de los demás, evitando así una batalla arraigada. Lytle, Brett y Shapiro han descubierto que esta combinación de comunicación contenciosa y conciliadora puede ser extremadamente efectiva en la negociación.
«Sé que cree que un tribunal podría fallar a su favor», podría decirle al contratista litigante, «pero las sentencias recientes nos llevan a creer que prevaleceríamos». Creo que ambos estaríamos mejor tratando de llegar a un acuerdo y evitar los costos de prueba «.
Brett, Mara Olekalns de la Universidad de Melbourne y Laurie Weingart de la Universidad Carnegie Mellon han descubierto que las soluciones basadas en la identificación de intereses a menudo no se presentan hasta después de que las partes hayan tenido la oportunidad de señalar su propio poder y evaluar el poder de la otra parte. Cuando se enfrente a una amenaza particularmente agresiva, demuestre su fortaleza, pero demuestre su preferencia por negociar al nivel de intereses.
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En su best seller “Llegar a Sí: acuerdo de negociación sin ceder”, Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton (Penguin, 1991) describieron BATNA, (best alternative to a negotiated agreement) a la mejor alternativa a un acuerdo negociado; es decir el camino que seguirá si no se logra llegar a un acuerdo en su negociación actual.
Conocer su BATNA evitará que acepte un resultado peor del que podría obtener en otro lugar y, a la inversa, de rechazar un acuerdo que sea mejor que su BATNA.
¿Debes revelar tu BATNA a tu contraparte, y si es así, cuándo?
Los ejemplos de BATNA en las noticias arrojaron luz sobre esta difícil pregunta. Considere la decisión del primer ministro británico, Theresa May, en agosto/ 2018, de revelar un conjunto inicial de planes de contingencia para salir de la Unión Europea (E.U.) si las llamadas negociaciones Brexit terminaran en un callejón sin salida.
Los planes de contingencia de May tenían la intención de sofocar los temores del público de que un punto muerto provocaría el caos, así como transmitir a los negociadores de la E.U. de que el Reino Unido estaba dispuesto a alejarse de un acuerdo que no satisfacíiera sus intereses. Si no se llega a un acuerdo «no sería el fin del mundo», dijo May, según Sky News.
La decisión del gobierno británico de revelar lo que sucedería si fracasaran las conversaciones sobre Brexit planteaba preguntas interesantes sobre el papel de BATNA en las estrategias de negociación comercial. Los siguientes cinco puntos que debes y no debes hacer te ayudarán a administrar tu BATNA con confianza.
No revele un BATNA débil.
Nunca comparta su BATNA con la otra parte si está muy débil. Un mal BATNA también se conoce como WATNA, o la peor alternativa a un acuerdo negociado. Decirle a un proveedor, por ejemplo, que dejó a su último socio y está desesperado por hacer un nuevo trato es una manera segura de asegurarse de que el proveedor poco le pagará por el precio y se resistirá a comprometerse. También querrá tener cuidado de evitar estar apurado, parecer estresado o revelar que tiene poco tiempo; todo lo anterior «dice» que no tiene muchas otras actividades y que puede estar listo para cerrar un trato en los términos de su contraparte.
No hagas fanfarronear acerca de tu BATNA.
¿Qué pasa si la otra parte le pregunta acerca de su BATNA directamente? Explique (sinceramente) que está trabajando en varias posibilidades pero que, por el momento, desea concentrarse en el trato en la mesa. Resista la tentación de embellecer o fabricar un BATNA para tratar de aumentar su poder de negociación. Sacrificará no sólo tu ética, sino también su reputación si se enredas en una exageración, una tergiversación de los hechos o una mentira.
No revele su BATNA demasiado pronto.
Cuando te abres a comentar sobre un gran BATNA a tu contraparte al principio del juego, la información podría parecer una amenaza: «Si no puedes darme un trato aún mejor que el que acabo de describir, me voy de aquí». . ”Las amenazas fomentan una atmósfera competitiva al hacer negocios y obstaculizan su capacidad para explorar compromisos que podrían generar valor. Incluso si está seguro de que su BATNA es sólido como una roca, espere a revelarlo. Podría resultar ser una carta de negociación útil durante las etapas finales de una negociación después de haber agotado todas las demás estrategias.
Trabaja para mejorar activamente tu BATNA.
Como lo demuestran los ejemplos de BATNA, como las negociaciones de Brexit, no basta con hablar de su BATNA. Más bien, debe hacer todo lo posible para intentar mejorarlo. Para el Primer Ministro May, eso significaba pedir a las agencias gubernamentales y compañías privadas que se prepararan para una transición ordenada en caso de que no haya un acuerdo. Para un buscador de trabajo, eso podría significar seguir buscando clientes potenciales en su red o pensar en otros caminos, como volver a la escuela.
No dejes que te saquen de tu BATNA.
Cuando su contraparte desacredita su BATNA, obviamente espera contaminarlo en tus ojos. No caiga en esta vieja y cansada táctica. Por supuesto, es inteligente investigar cualquier reclamo potencialmente legítimo que haga la persona sobre su BATNA, pero reconozca que él tiene incentivos muy reales para convencerlo de que sus opciones externas no son tan buenas como usted cree.
¿Qué ejemplos de BATNA puedes compartir que arrojen luz sobre cuándo revelar u ocultar?
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En la negociación, a menudo se nos informa que nuestra fuente de poder más importante es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado, o BATNA. Si nos sentimos impotentes cuando hacemos negocios, a menudo es porque no tenemos una alternativa sólida si el acuerdo actual fracasa o no satisface nuestras necesidades. Por lo tanto, la clave para mejorar nuestro poder en la negociación es tratar de mejorar nuestras alternativas de alejamiento.
Pero, ¿qué pasa si has hecho todo lo posible para reforzar tu BATNA y aún se está quedando corto?
En tales casos, los resultados de dos estudios 2018 pueden estar disponibles para ayudarlo a mejorar su sentido de poder y sus resultados.
Actuando la parte
Cuando careces de poder, puede haber técnicas de negociación con las que puedas involucrarte para hacer que la otra parte piense que eres poderoso, como las demostraciones de dominio, y así lo ha demostrado la investigación de negociaciones anteriores. Los comportamientos de dominación incluyen ocupar espacio con posturas expansivas, hablar en voz alta, tomar la iniciativa en la conversación y expresar la ira.
En su investigación, el profesor Scott S. Wiltermuth de la Universidad del Sur de California y sus colegas analizaron si la cantidad de poder objetivo que tiene un negociador afecta la utilidad de sus demostraciones de dominio en una negociación. En uno de los experimentos, parejas de estudiantes universitarios desempeñaron el papel de dos compañeros de trabajo, un vicepresidente senior y un analista junior, que elaboraron los detalles de un nuevo proyecto de realidad virtual.
En algunas de las condiciones del experimento, a los que desempeñaban el cargo de vicepresidente senior se les dijo que tenían mucho más poder de negociación que los que representaba al analista junior, a quienes se les dijo que estaban en una posición de negociación mucho más débil en relación con el vicepresidente senior. Algunos de los negociadores (tanto vicepresidentes como analistas junior) fueron alentados a participar en conductas dominantes (como hablar en voz alta, interrumpir y ocupar mucho espacio) durante la negociación, ya que se les dijo que podrían mejorar sus resultados.
Los resultados mostraron que cuando los negociadores de bajo poder se involucraban en conductas de dominación, se sentían más poderosos y reclamaban más valor como resultado. Por lo tanto, cuando le falta poder, comportarse de manera dominante puede ayudarlo a reclamar valor en la negociación.
En contraste, los negociadores de alto poder en el experimento no se sintieron más poderosos ni reclamaron más valor como resultado de participar en conductas de dominación. Sin embargo, los comportamientos dominantes de los negociadores de alto poder les ayudaron a ellos y a sus homólogos a crear nuevas fuentes de valor en la negociación. El comportamiento dominante de los negociadores de alto poder destacó su poder e indicó a sus contrapartes menos poderosas que confiaran en movimientos de colaboración, como hacer concesiones entre los distintos temas.
El estudio sugiere que los negociadores pueden mejorar sus resultados utilizando un estilo de negociación dominante. Sin embargo, los autores advierten que los comportamientos de dominancia pueden ser contraproducentes si su contraparte cree que simplemente está tratando de obtener estatus a través de técnicas de negociación.
BATNAs de fantasía
Imaginar que tiene más poder del que realmente existe puede ayudarlo cuando intenta negociar un acuerdo, según el investigador de INSEAD Michael Schaerer y sus colegas quienes lo comprobaron en siete experimentos realizados en más de 2,500 personas.
En un experimento, los participantes recibieron instrucciones de hacer la primera oferta en una negociación sobre un CD usado con un comprador en línea (que era ficticio). A algunos vendedores se les dijo que un comprador diferente les había ofrecido $ 8 por el CD, un BATNA fuerte. A otros se les dijo que no tenían otra oferta, un BATNA débil. A aquellos en un tercer grupo también se les dijo que no tenían otra oferta (un BATNA débil) y luego se les pidió que imaginaran tener una oferta alternativa fuerte. Los resultados mostraron que aquellos en este grupo hicieron las primeras ofertas significativamente más ambiciosas que aquellos a quienes simplemente se les dijo que no tenían otra alternativa: $ 11.20 en comparación con $ 8.65. De hecho, aquellos cuyos BATNA fuertes eran imaginarios pedían tanto como aquellos que realmente tenían un BATNA fuerte.
En general, los resultados del estudio implican que pensar en el BATNA que nos gustaría tener podría inspirarnos a pedir más y obtener mejores resultados en nuestras negociaciones. Parece que en la negociación, las creencias positivas, incluso si no están arraigadas en la realidad, realmente pueden hacernos más ambiciosos y exitosos. Sin embargo, tenga en cuenta que cuando los negociadores están muy alejados del precio, imaginar un BATNA saludable puede hacer que sea demasiado ambicioso y provocar un estancamiento en los casos en que era posible lograr un acuerdo satisfactorio.
¿Qué otras técnicas para hacer tratos has encontrado que son efectivas cuando te sientes impotente?
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El conflicto en la negociación comercial es común, pero no tiene por qué ser así. Hay pasos que podemos tomar para evitar ciertos tipos de conflictos y malentendidos.
A menudo, ayuda a analizar las causas únicas del conflicto en situaciones particulares de negociación. Aquí, observamos tres tipos de conflictos frecuentes en las negociaciones comerciales y ofrecemos consejos sobre cómo evitar que estallen.
1. Conflicto intercultural: Tenga cuidado de no estereotiparse.
Al negociar con alguien de una cultura diferente, a menudo tratamos de aprender prácticas culturales que nos ayudarán a encajar o evitar ofender. Sin embargo, existe el riesgo de centrarse en las diferencias culturales: es posible que concedamos demasiada importancia a las supuestas diferencias culturales y, en consecuencia, terminemos simplificando en exceso o estereotipando a la otra parte. Cuando uno o ambos lados caen en esta trampa, pueden surgir malentendidos y conflictos insalvables.
En el informe especial del Programa de Negociación en la Escuela de Derecho de Harvard – El Nuevo Manejo de Conflictos: Estrategias de Resolución de Conflictos Efectivos para Evitar el Litigio – expertos de negociación reconocidos descubren enfoques no convencionales para el manejo de conflictos que pueden convertir a los adversarios en socios.
Al prepararse para una negociación internacional, la investigación de antecedentes sobre la cultura de su contraparte es importante, pero probablemente sea aún más importante que usted la conozca como persona. Investigue la profesión, experiencia laboral, organización, educación, áreas de experiencia, personalidad y experiencia de negociación de la otra parte en la medida de lo posible. Para desactivar aún más los estereotipos, dedique un tiempo a conversar y conocerse un poco antes de ponerse a trabajar.
Además, durante las conversaciones, trabaje para reducir el estrés en la mesa de negociaciones, ya sea tomando descansos o extendiendo los plazos. De acuerdo con el profesor de la Universidad de Columbia Michael Morris, el estrés puede hacer que actúes a la par de las expectativas culturales en lugar de analizar cuidadosamente la situación.
2. Conflicto con amigos y familiares: discuta los problemas difíciles por adelantado.
Las negociaciones comerciales entre amigos y familiares pueden resultar en sentimientos heridos, relaciones dañadas o simplemente en negocios inferiores. De hecho, la sabiduría convencional nos advierte de no hacer negocios con personas cercanas a nosotros. Sin embargo, las circunstancias o las oportunidades a veces hacen que las negociaciones con un pariente o buen amigo sean irresistibles o imposibles de evitar.
El Profesor de la Escuela de Derecho de Harvard, Frank E.A. Sander y Robert C. Bordone advierten que, a pesar de su sólida base de confianza y comprensión, los amigos y familiares negociadores tienden a evitar los conflictos en lugar de enfrentarlos. Eso es un problema, porque su historia pasada puede involucrar emociones no resueltas que brotarán durante la negociación, lo que requerirá la gestión de conflictos.
Sander y Bordone alientan a los miembros de la familia negociando juntos a considerar y analizar las dificultades que pueden surgir antes de comenzar a trabajar. Para evitar este y otros tipos de conflictos en la negociación, le aconsejan que se tome el tiempo para acordar las normas, estándares, principios y procesos que guiarán sus interacciones.
“Además, si las negociaciones comerciales con amigos y familiares amenazan con convertirse en polémicas, puede proponer que consulte a un tercero neutral, como un mediador, un terapeuta familiar, un amigo de confianza o un experto, para que lo ayude a resolver las causas del conflicto», aconsejan Sander y Bordone.
3. Conflicto en el lugar de trabajo: pon a prueba tus suposiciones y elige un rol útil.
En el trabajo, un conflicto entre colegas puede perjudicar la productividad y las precauciones de retención de empleados.
¿Cómo puedes evitar que los conflictos con los compañeros de trabajo se enciendan en primer lugar? Puede comenzar por examinar si su departamento u organización acepta comentarios constructivos en lugar de castigarlos. ¿Es difícil plantear problemas espinosos? Cuando se trata de gestionar conflictos en el lugar de trabajo, ¿existen directrices y estructuras claras para ayudar a las personas a hablar sobre temas delicados con respeto?
Los empleados deben recibir orientación sobre cómo dar una buena retroalimentación para que puedan expresar sus preocupaciones de una manera positiva en lugar de dejar que guisen. Las personas que dan buenos comentarios hacen preguntas, se mantienen positivos, describen cómo les hace sentir la situación y dan detalles. Muestran aprecio cuando se justifica y hacen sugerencias para mejorar las relaciones de trabajo.
En su libro El tercer Lado: Por qué luchamos y cómo podemos detenernos (Penguin, 2000), William Ury describe diferentes formas en que los colegas pueden ayudar a prevenir, resolver y contener varios tipos de conflicto. Estos incluyen asumir los roles de proveedor, maestro, constructor de puentes, mediador, árbitro, ecualizador, sanador, testigo, árbitro o pacificador.
Elige un rol que te parezca auténtico y adecuado para ti, como intervenir para mediar en una disputa entre los miembros del equipo o educar a otros sobre los estilos de conflicto y las técnicas de resolución de conflictos.
¿Qué otros tipos de conflicto has enfrentado en los negocios?
